職責的轉變就是思考方式的轉變

　　領導者以及團隊管理者必須確保他們自己理解並執行管理角色的核心職責。作為提醒，下面是管理模型的管理級別部分：

　　在必要時調整               評估

　　管理層        一線員工

　　用于加工原產品的流程        培訓一線員工

　　與他人協調協作，以改進係統，提高效率        有效的運營

　　某人被安排負責某物        某人對所負責事物的作為        通過對原產品進行加工的預期結果

　　A                 +B                  =C

　　以上要求是最初的解決辦法。很明顯，還可以做更多，但這些是一個團隊預防與解決微觀管理問題的最基本要求。（注：如果你意識到你採取的方式是微觀管理，或者曾經被別人指責為微觀管理，而你的團隊也沒有把這些因素處理得當，那麼，請你閱讀本章後面講述的改進方法。）

　　為完全理解這個解決辦法，讓我們更仔細地觀察最初解決辦法的每一部分。第一部分，公司必須教導的是：在管理模型中的每一級人員，需要在思考方式上有所改變。

　　崗位不同要做不同的工作

　　我們來回顧上一章中卡爾所處的情形，很明顯，學會從新的層面上去思考，可以讓卡爾受益。他已經在公司工作多年，作為技術人員，他樹立起了良好的口碑。大家都認為，他生產出了公司里最好的產品，但是在他升職後，他團隊里的人員抱怨他實行微觀管理。卡爾沒有指導他的團隊成員去做什麼，而是要麼對每個人約束得很緊，要麼就幹脆自己動手去做。他不知道他應該關注並思考新崗位的職責。

　　而他的老板朱迪也犯了一個很普遍的錯誤，那就是認為卡爾既然能很好地做好一線員工的事情，那也應該能很快地變成一個優秀的經理。就是這樣的想法，讓朱迪沒有給卡爾提供一個過渡到新職位的計劃，也沒有讓卡爾意識到，處在公司中新的層次，應該需要一個新層次的思考方式。

　　職位不同要調整不同的核心職責

　　微觀管理的解決辦法中，第一項是了解組織中每一層次的人員都需要不同層次的思考，第二項是了解每一職位都需要一個明確定義的職責列表。對于管理者，這代表一個相當詳細的提綱，包括對該職位的期望以及達到該期望值的路徑指導。僅僅給員工一個頭銜而沒有詳細的職位介紹以及清晰的期望，有大量的結果表明，只會帶給此人失敗。

　　朱迪給了卡爾的職責一個粗略的概述，但卻沒有對他進行任何指導或培訓，以確保他適合他的新職責。這類情況也發生在下面這個例子的主人公阿特身上，他被認為是團隊里最有能力的人，因此被提拔為經理。

　　阿特的老板把他叫過去，並給他升了職，讓其手底下管理著一個團隊，並讓他自己寫一份職位介紹。阿特寫了好幾份草稿，但都被否定了。每次被否定後，阿特都會問反饋意見。雖然阿特和老板進行了大量的對話，但是，他總是難以理解老板的解釋。這就使得他們之間的關係變得緊張。不久阿特就把他的主要職責放到了一邊，這不僅是因為他對自己的期望依然不明白，還因為他更想得到那種親手解決某些問題後的滿足感。他返回到他最擅長的專業，把精力集中放在他們部門的核心工作上。

　　六個月後，阿特的老板認為阿特是一個微觀管理者，“不適合該職位”，然後，沒有受到任何訓練和指導的阿特，被解雇了。

　　這樣的悲劇真是太常見了，幾乎每天都在不同的組織中上演。不管某人是從內部被提拔還是被聘為管理者，如果組織認為，有技術、有經驗的員工轉換新角色時不需要為他們提供明確的線路圖或者一些指導的話，那麼，被提拔的管理者很可能無法適應新的角色，提拔或聘用他們，也就沒有了任何意義。

　　根據目標作出自我更正

　　接著往下看，公司需要確保員工能夠參與“評估與調整”。我們可以把這看做是基于信任的自我調整的需要。做到這一點，可以有很多的方法，我們將在這一章的後續部分對其中一些方法進行驗證。但是，如果公司不許員工接受反饋以及針對反饋作出調整，那麼微觀管理依然有可能發生。