解決微觀管理問題的初步方法，強調了一個組織應該灌輸的三個信念，以及為了使微觀管理發生的概率最小化，公司應該把哪些基礎工作做到位。現在讓我們更細致地觀察，當某人被實際地置于某個管理職位時，需要關注哪些特定的細節：

　　開始時就要想到結果：清晰地闡述新崗位所要求的知識、技能以及工作態度。

　　評估每一位管理者的能力，並把他們與崗位職責列表作對比。

　　採用培訓方法來提升管理者的能力，讓管理者達到要求的水平。

　　定期地給新的管理者提出反饋，強化其職業成長與發展。

　　

　　必須要有一份新的任務與職責列表

　　

　　重要的事情先做，每個崗位都需要一份明確的職位描述。我指的不是人事部鎖在抽屜里的普通陳舊文件，它必須是一個最新的職責與任務的列表。

　　如果你沒有一份清晰、詳細的職位描述，我建議你使用“快速職位分析”的方法擬一份，因為它能輕松解決該問題。實際步驟大致如下：

　　1. 首先，為正在討論的職位組建一個專家小組，最好由已經能夠勝任該工作的人員組成。如果該職位是嶄新的，那就選擇一些了解如何做該工作的人員，確定需要由哪些素質的人來組成專家小組。專家小組的人數最好是3到7位。

　　2. 讓小組里的每位專家列出任該職務的人員職責列表。為清楚起見，先說明“職責是各種責任的總和，而任務則是一項特定的行動”。下面是某位安全主管的工作描述。注意：職責與每一項任務的描述，都從該人員必須做什麼開始。對任何一份工作，大致需要包括5~14項職責。

　　職責：

　　監督應急響應工作小組。

　　任務：

　　鑒別應急計劃中的不足。

　　提升辦公室人員的應急響應技能。

　　創建響應工作小組並任命領導者。

　　對所有員工進行可能的應急事件處理方法教育。

　　確定並執行應急響應培訓時間表。

　　評估應急團隊的效率。

　　3. 專家小組中的每個人都寫完一份職責列表後，讓某人把他所列的某個職責大聲念出來，看看小組里的其他人是否也列出了某項相似的職責。然後，由整個小組來確定，這究竟是歸為其中的一項職責，還是僅僅是職責里面的一個任務。如果是一項職責，使用一個大家都同意的最佳詞語，把它記錄下來。

　　4. 由整個專家小組對最終的職責列表進行優先排序，找出最重要的項，強烈建議把管理模型核心職責寫在頂部或接近頂部的位置，然後剩下的項按重要性依次排列。

　　創建了一份主要的職責列表之後，按照相同的方法，一個接一個地把履行每份職責需要完成的任務鑒別出來。以下是一份完成的職責 / 任務列表格式模板：

　　

　　職位名稱

　　職責 1     職責 2    職責 3       職責 4    職責 5

　　任務1A   任務2A   任務3A     任務4A   任務5A

　　任務 1C   任務 2C  任務 3C    任務 4C  任務 5C

　　任務 1E   任務 2E   任務 3E    任務 4E  任務 5E

　　任務 1B   任務 2B   任務 3B    任務 4B  任務 5B

　　任務 1D   任務 2D   任務 3D    任務 4D  任務 5D

　　任務 1F    任務 2F   任務 3F   任務 4F   任務 5F

　　

　　以上努力的結果，為你的聘任、培訓、管理以及衡量結果提供了強有力的工具。

　　

　　熟知新崗位所需要的知識、技能和態度

　　

　　除了職責與任務列表，崗位描述也可以列出在該職位上獲得成功所需要的知識、技能以及工作態度。這可包括特定的分析或評估能力、身體素質以及某人應當關心的特定事件。

　　在所有這些中，最需要記住的是你在為一個特殊的崗位創造一份崗位要求列表。有些任務可能會模糊不清，但它們出現的時候，相關的工作人員會處理好它們。千萬不要只是把它們鎖在抽屜里！更新職責與任務列表，很大的好處是在評估經理的工作能力時，該任務列表可作為衡量的標準。

　　不管是內部提拔還是外聘新的管理者到某個崗位，在和他們談話時，從崗位描述出發，你可以發現他們擁有的知識、技能以及態度是否符合崗位的要求。

　　

　　進行能力評估

　　

　　你可以運用各種不同的工具，把某人本身所具有的行為與態度和最適合于某個特定職位的行為與態度進行對比。首先要做的就是先給職位定個基準。

　　使用評估工具，可以準確地描述出勝任該工作必備的能力。在微觀管理的解決方法中，充分的評估能夠幫你確定在職的某人具有的能力與性格是否適合該職位。若發現兩者之間有差距，並不一定意味著這個人不合格，而是說明可能需要作一些調整。評估，可以幫助你確認需要何種調整。

　　布蘭迪是一位區域經理，她曾對公司的後起之秀卡倫感到有點沮喪，但評估工具有效地幫助布蘭迪重新認識了卡倫。卡倫監管一個產品研發團隊，但經過九個月的艱難運行後，布蘭迪覺得，卡倫把重點放在了次要方面，因此導致卡倫的團隊受挫，也使得布蘭迪非常灰心。這兩個人決定採用個人評估工具來發現問題究竟出在哪里。

　　兩人請一位管理培訓師詳細地審查了每個人的評估結果，剛開始分開審查，然後是兩人一起審查。短短的幾小時，她們發現，兩人最喜歡的溝通方式存在巨大的差異。雙方都承認自己的方式並不一定比對方的好——只是不同而已。另外，很顯然，卡倫過去無意地給她的團隊發出過模糊的信息。卡倫回憶道：“就像我在說德語，而我的團隊成員在說斯瓦希里語。由于我曾經歷過是怎樣被誤會的，因此，我知道應該在方式上作出怎樣的調整。”

　　微觀管理的解決方法這一部分，即評估人們的能力並把它們與職位要求進行對比，經常被人們所忽視，因為它不具有緊迫感。但是，沒有它，就好比你頭疼得厲害，跑去看醫生，而醫生沒有問你任何問題，或沒有給你做任何檢查，就開了一張處方。如果你需要的只是肌肉的放松，當然不會想要醫生給你安排手術，但如果你確實需要手術治療，你不會只想做肌肉放松治療。正確地診斷，是治療的第一步。

　　我們應該對這一步給予特別關注。評估工具，能夠讓你極具洞察力地發現問題的所在。

　　

　　如何解決技能與職位要求之間的所有差距

　　

　　找出了實際的技能與職位要求之間的差距後，就該對如何彌補這一差距制訂計劃。為獲得最佳認同，這一計劃應當是由新經理及其上級管理人共同努力提出，而且，計劃應當盡可能多地解決主要問題。大多數的培訓指導計劃核心是技術、管理以及人與人之間的關係處理技巧。更詳細的各方面包括：

　　合同管理與項目管理。

　　會計市場。

　　交流技巧與矛盾解決技巧。

　　培訓與促進技巧。

　　問題解決方式。

　　顯然，制訂什麼樣的培訓計劃，取決于勝任某個特定職位需要什麼技能。每個職位都有自己的獨特要求，所以，培訓也就要求必須根據不同的職位作出調整。

　　另外，不要期望一夜之間就能夠成功地改變。完全成功的轉型，需要管理者花費數年的時間。很多組織錯誤地認為，一個新上任的經理，幾個月後就應當跟上進度，但研究結果清楚地表明，這種想法是錯誤的。

　　有一項研究在五年時間里追蹤了2600位新上任經理的發展。研究認為，只有25%的經理成功地轉入了他們的新角色。事實勝于雄辯，這是一份令人震驚的追蹤記錄，也充分地表明了，公司想在訓練新上任經理方面急于求成，只會遭到嚴重的失敗。

　　不幸的是，問題實際上還要更嚴重。上升領導研究機構（The Emerge Leadership Research Institute ）收集的數據顯示， 從2005年到2008年，完全成功轉型的經理百分比，從25% 下降到 16%。

　　上升領導集團（Emerge Leadership Group）的主席吉姆?溫特沃思說，公司顯然沒有花時間來確保新上任的經理成功轉型。“他們希望新上任的管理者們達到公司預期的目標，但是他們不關心如何實現這一目標。結果，管理者根本沒有把注意力集中到管理責任上，而是自己親手做了大部分的工作。”

　　溫特沃思還說，一種非常普遍的現象是：管理者花85%的時間去幹原本應該分配給一線員工幹的工作。

　　顯然，為達到期望的目標，很多工作都是管理者們親自在做。如果公司的期望里面沒有包括學習管理層的核心職責，那麼，新的管理者會忽視它，然後漸漸進入微觀管理的模式。

　　考慮到這些，職能培訓就變得非常重要了，而且新的管理者必須虛心學習，了解他們的新職責。這一點怎麼強調都不為過。剛剛晉升的管理者，就如同完全開始一份新工作一樣，必須從思維上有所轉變，而且必須從大局看問題。另外，許多新的技巧也是走向成功的要點。

　　另外，你必須意識到，僅僅靠潛移默化，無法成功地轉型。下面的這些描述，也許你認為有些誇大，但是它卻闡述了一個重要的真理：

　　唯一一個既能讓你在作為一線員工時獲得成功，也能讓你在作為管理者時獲得成功的技能，就是學習的能力。

　　不能僅僅因為某人在他作為一線員工時具有競爭力、超過其他人，就認為他不需要別人的幫助，就能成為一個好的管理者。管理是一個全新的工作，新上任的人必須學習新的職責，公司必須培訓、指導並訓練新的管理者，讓他們成功地理解並履行新的職責。沒有這些學習，微觀管理極有可能成為（或繼續是）問題。