你最該做的是什麼 

　　還記得“幹得好”的評價嗎？新上任的管理者一直想知道，他們的所作所為是否如別人期望的那樣。這就是為什麼訓練與指導在培訓步驟中如此重要的原因。為維持事務的正常運轉，對于新上任的經理來說，經驗豐富的老經理與其進行日常交流是非常重要的，有時要每天都溝通，特別是剛開始的時候。對一個經驗豐富的經理而言，這類的談話，應該包括改進的建議以及一些新經理已經運作得不錯的特定實例。談話中如果過多地注重單方面而忽視另一方面會產生消極的後果：

　　指導的談話如果只給出改進的建議，會使新的管理者受到很大的打擊，因為他們很想知道自己是否在某件事情上做得好。

　　談話若只是一味地表揚做得不錯的部分，會使談話變得毫無意義。

　　但這並不是說兩個方面應該給予同樣的關注，而是說兩方面都有價值，每一方面都是必要的。

　　為什麼說反饋談話很重要呢？因為沒有談話，新上任的經理很容易漸漸滑入微觀管理模式。想想發生在卡倫身上的事情。她在一家航空公司工作，之前在原來的技術崗位上一直很成功。就在被提拔到管理職位後不久，她參加了一個備受稱讚的為期兩周的管理培訓。跟她在技術崗位上的出色表現一樣，她在培訓課程中表現得也很拔尖，並獲得了培訓師很高的評價。

　　不幸的是，返回到工作崗位沒多久，卡倫就開始因為很小的問題肆意批評員工，對員工非常挑剔。她無法把真正的問題從瑣事中分辨開來，而是把她的員工犯的小錯全都詳細地記錄下來。她經常對員工心頭的擔憂毫不關心，也很少花時間開展員工培訓、計劃以及組織。她的大部分時間，都用來檢查每個員工的工作，然後把不合格的事情打回去，讓員工糾正。

　　在7個月的時間里，她的團隊里有5人要求換崗，有2人在其他地方找到工作後就辭職了，留下來的員工都對她失去了尊敬。雖然抱怨控訴文件提交上去了，但是，人事部與卡倫的直接領導，都沒有對卡倫作任何的詢問、訓練或指導。一年後，高級經理認為卡倫不能勝任工作，便解雇了她。

　　這個悲劇和阿特的悲劇一樣，如果卡倫在進行了兩周的培訓後能夠受到指導和訓練，這個悲劇本來可以不發生。卡倫僅僅因為沒有受到指導而給員工（及他們的家人）帶來了焦慮，致使自己丟掉了工作，太可惜了。因此，我們可以明白，不加約束的微觀管理所帶來的連鎖效應，其影響不僅深遠廣泛，而且代價高昂。

　　需要任命某人負責培訓工作時，要認真選擇培訓師，他應當在如何有效地開展培訓方面受過培訓和指導。以下是指導與訓練中的注意事項：

　　不要強迫新上任的經理進行不適合于他們的訓練，務必找出適合他們的訓練，並幫助他們找到方法，讓訓練發揮作用。

　　不要建議他們做與他們價值觀相背離的事情，價值觀與個人的是非觀緊緊相連，一定要幫助新經理理解他們自己的價值觀如何幫助公司實現目標。

　　不要總是自己在說，可以提很多引人思考、發人深省的問題。好的指導與訓練，並不是意味著提出所有帶答案的問題，它意味著提出好的問題。雖然徵求別人的意見很有用，但是僅靠它們也不行。

　　不要表現得知道一切。提問後保持沉默，見上一條的觀點。

　　不要對所有的錯誤都提出批評。對小的錯誤，可以給出警告，但警告之後還要進行交談。如果你認為一個新提拔起來的員工犯了錯誤，你可以提“你還有別的選擇嗎”以及“你從中學到了什麼”這樣的問題，因為，這可以讓一個新上任的經理去思考——而不是去回避口頭的責難。

　　不要讓你的新任經理依靠你。新上任的經理主動作出好的決策，你要給予稱讚和認可，以強化他們獨立決策的能力。

　　不要對新上任經理的項目承擔責任。他們的工作責任，並不是你直接的工作責任，與其參與其中並幫他們解決問題，不如教他們如何更好地管理項目。

　　不要告訴新上任經理你自己失敗的地方。如果你發現了某位新上任的經理做了什麼錯事，那麼你的指導時間應該花在你的新上任經理以及他的問題上，而不是你的問題上。談話的主題應該一直圍繞著新上任經理！

　　你可以提一些問題，比如“這件事你有什麼考慮”、“你認為最佳的行動方針是什麼”、“是什麼讓你有了這個結論”、“可能導致的連鎖反應有哪些”等問題，鼓勵新經理進行思考。很明顯，這些問題能夠給他們忠告。但明智的做法是等到你的建議能夠產生作用時，再詢問你的經理是否需要你對某事件的看法。

　　不要太過頻繁地面談。雖然不能讓新上任的經理依賴你，但總是不露面，也是不明智的。關鍵在于找到一個平衡點，並提出適當的問題來幫助一個人思考。如果可能，最好對每次的面談定個目的。就某個特定的話題計劃一次交談，可以讓新上任的經理很看重與你的會談。

　　當然，還可以討論更多，但這只是一個良好的開端。正確地說，任何一個被賦予培訓職責的人，都應該知道如何做一名優秀的培訓師！