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第二章 定位的精義
時間:2010-07-15 15:49 來源：中國臺灣網
任何一環營銷活動，都是為了協助品牌去建立、加強或鞏固一個定位，以此影響消費者的購買決策。任何一個成功的品牌，都必須蘊含一個定位。
正如定位理論的創始者特勞特所說：“如果品牌缺乏一個獨一無二的定位，將會像房子沒有產權一樣，令企業無立足之地，哪怕你是IBM、美國西南航空一般的大廈，也不能幸免”。
那麼究竟什麼是定位？定位的精義何在呢？
三點一線一面
定位有一個核心，那就是三點一線一面。
所謂“三點”，就是區隔點、支持點、需求點——這是定位的核心關鍵。
所謂“一線”，就是全線傳播，利用一切可利用的渠道宣傳自己的定位。
所謂“一面”，就是凡是不符合定位的，全部砍掉，全面地調整，一切宣傳都是為了定位。
1杄區隔點——用1%的不同贏取100％的市場
市場上品牌數不勝數，品牌之間的認知要麼非常模糊，要麼佔位非常鮮明。後起之秀、“小弟”輩的企業要如何發展，如何實現品牌的突破呢？
除非你能在消費者的心智中建立起品牌的區隔，否則消費者將找不到選擇你的理由——這就是定位理論創始人特勞特指出的：定位的本質在于實現品牌的區隔。
在大競爭時代，品牌只有兩種選擇：要麼區隔，要麼滅亡。激烈的市場競爭使產品越來越趨于同質化，同質化必然使企業走入微利時代，而微利的最終結果必然導致死亡。但是，會定位的企業就會獨辟蹊徑，從而走出一條捷然不同的道路，即用1%的不同，贏取100%的市場！
在傳播過度的社會，定位是企業生存下去的唯一選擇，而精準定位的關鍵就在于區隔，也就是找到“對手沒有的，我有的，市場需要的”區隔點，這個區隔點就是定位。
舉個簡單的例子，奧迪轎車我們都知道，它的品質跟寶馬、奔馳等豪華車相差無幾，奧迪A6基本等于寶馬5係、奔馳E級，奧迪A8基本等于寶馬7係。奧迪車的功率也是一流的，它的原產地也是汽車王國——德國。
寶馬豪華跑車
奧迪車本來可以榮登世界一流轎車行列，可是為什麼現在卻淪為了二線品牌？為什麼在成本相同的情況下，它的價格只是寶馬的三分之一，利潤也只是奔馳的十分之一？就是因為它沒有一個獨特的定位，沒有找到自己的區隔點。
我們常說“開寶馬，坐奔馳”，寶馬的定位是駕駛的樂趣，開著它很有馳騁千里的豪邁感覺；而奔馳的定位是名望，坐上它，就是一種身份的象徵。但奧迪的定位是什麼呢？我們幾乎看不到。雖然它喊出來的口號很大氣——奧迪品質、盡享尊貴，但這等于什麼都沒說，我們根本看不到它與眾不同的區隔點。
沒有定位，沒有區隔點，就難以獲得消費者的認可——這是廣大企業必須認清的事實。
所以定位的關鍵是找到你的區隔點，用1%的不同，去贏取100%的市場！
例如當年的特步，面對已經“高高在上”的耐克、阿迪、李寧，作為一個後起之秀的運動品牌，作為一個當時還處于三線市場的邊緣品牌，它就是在找到了準確的區隔點之後一炮打響的。
中國時尚·運動
第一品牌——特步
特步在選擇區隔點時，不經意間為我們開啟了一個全新的運動時代——時尚運動時代。
時尚運動與生硬、充滿力量角逐和徵服的傳統運動比起來更加具有人情味，也更能受到那些充滿玩樂精神的新一代年輕人——80後、90後的喜愛。這也正好順應了越來越娛樂化的時代潮流。
隨後，特步鮮明地提出了“打造中國時尚·運動第一品牌”的定位策略，從根本上將運動品牌一分為二。在同質化日益嚴重的運動品牌市場上，這無疑是最富有戰略眼光的決策，也是最能夠建立差異化品牌形象的區隔點。
選擇準確的區隔點，不但對後進企業的崛起關係重大，對大企業的擴張也是事半功倍。
美國寶潔公司的營銷能力向來被業界推崇，這得益于寶潔清晰的品牌區隔：海飛絲是去屑專家，潘婷的專長是營養保健，飄柔是使頭發光滑柔順，而沙宣則是彰顯專業美發效果。
寶潔只要發現一個新的市場空間，就會找到一個新的產品去滿足這個需求，並且這個產品一定要跟現有產品區隔開來。既不會自相殘殺，也不會把“肥肉”讓給競爭者，一舉兩得。
這就是區隔點的細化！面對愈來愈激烈的競爭，只有細分市場、有效區隔，企業才能更好地生存。
2杄支持點——說得好，更要做得到
有了區隔點以後，經營者還要找到支持點，從而讓自己的區隔點真實可信並且有文化淵源。區隔不是空中樓閣，消費者需要你證實給他看，所以你必須能支撐起自己的概念。任何一個區隔概念，都必須有理有據。
2003年，康佳以“奧斯卡影像天下”為品牌的統一主張，主導影像手機戰略。這原本是一個非常漂亮的品牌定位，它將企業的發展戰略與品牌推廣主線有機結合起來。
但事實證明，康佳根本沒有能力從資源、技術上支撐起這一定位理論。康佳手機的拍照、錄像功能，根本無法與主導品牌的同類手機相比。換句話說，你只是說的好聽！群眾的眼睛是雪亮的，“噱頭”終歸是要灰飛煙滅的。
再看波導，它提出了“手機中的戰鬥機”的廣告語，並且通過請娛樂明星李玟做廣告，將美女經濟與娛樂經濟進行了天衣無縫的“嫁接”，也充分調動了通信界與娛樂界的兩根神經，極大地提高了消費者的關注度。
波導手機的平面廣告
與此同時，波導還極其巧妙地利用一些熱門話題來炒作。比如引發國產品牌能否打敗洋品牌、國際化的爭論、國產手機第一品牌之爭等，不斷地制造社會輿論，提升關注度。
波導確實“火”了一陣子，但也僅僅是一陣子，可謂是“來也匆匆，去也匆匆”。現在我們回過頭去理性地分析，波導為什麼如此“紅顏薄命”。
波導給自己的定位是“手機中的戰鬥機”，宣稱自己產品的特性是“信號強”，有多強呢？高速運動的時候，坐飛機的時候都能打嗎？恐怕不是！
那麼，波導說自己是“戰鬥機”，難道它是軍需產品，所以才質量過硬？對于這一點，它又沒有給出一個明確的交代，並且很顯然——它不是軍需產品！
那我們不禁要疑惑了：“戰鬥機”這個詞，到底是緣何而來呢？不知道，沒有下文，也許是靈感襲來時的“傑作”吧！用中國古人的話說，這就是“牆上蘆葦，頭重腳輕根底淺；山間竹筍，嘴尖皮厚腹中空”，都是“花架子”，沒有真功夫。
春晚當中，宋丹丹那句“下蛋公雞，公雞中的戰鬥機”可謂是對波導手機的一個絕妙模倣與諷刺。
——公雞能下蛋嗎？
——GOD KNOWS(只有上帝知道)！
我們的企業在拋出一個宣傳語，或者制定一個區隔點的時候，一定要先掂量掂量，看自己到底有沒有能力將這個區隔點支撐起來。沒有“金剛鑽”，就不要攬那個“瓷器活”！
消費者不是那麼容易被忽悠的，就算你躥紅一時，終歸也要“原形畢露”！到那個時候，再想翻身，就很難了，只會落得個“搬起石頭砸自己腳”的下場。
因此，品牌的定位，一定是可以落實下去的，有著力點的，要讓消費者看到“哦，你說的是真的”。而不能只是飄在空中，只是喊一句空洞、浪漫的口號。經商不是玩藝術，這里沒有絲毫浪漫可言！這里有的，是生與死的較量。
我們再來看金立手機的營銷策略，
“華仔”代言的金立手機
它提出的口號是“金品質，立天下”，很MAN的感覺，很有力量，確實不錯。並且請來了“天王巨星”劉德華來擔任代言人，憑借名人效應來帶動銷量，在現在的國產手機里面，也算是做的很好的一個了。
但在強手如林的手機市場上，在NOKIA、MOTO這些“大哥”面前，“金立”真的可以理直氣壯地說自己是“金品質”嗎？當然，它現在做的還很好，自古“以成敗論英雄”，也許它的目標消費群是中低端客戶。無論怎樣，就讓我們保留這個疑問，拭目以待吧！
3杄需求點——消費者的認可是關鍵
一說需求，好像大家都知道，不就是消費者願不願意買嗎。需求真的這麼簡單，只是由收入、產品性價比等客觀因素決定的嗎？要了解消費者的需求，真的是做做市場調查，看看調查問卷，總結整理一下就OK了嗎？完全按照消費者的意見開發出來的新產品，消費者就一定會買單嗎？
某食品企業為了打擊低端競爭對手，同時又不影響企業形象，決定把原來暢銷的某產品降價但不降質地推向市場。無論是做消費者調查還是市場測試，結果大受消費者歡迎。
“降價不降質”，消費者能不歡迎嗎？但事實證明，消費者嘴上喜歡，心里不喜歡。
“平等”是如何實現的？
究其原因，是這家食品企業不了解消費者的心理。對消費者而言，只要產品以低價入市，他們就想當然地把產品當作低檔貨了，根本不可能得出“降價不降質”的結論！
他們為什麼要在調查問卷上撒謊呢？
這就是人的心理機制的問題了。當單純地思考時，我們用的是理性思維；而當真正行動時，我們就會把潛在的感性需求不自覺地加進去。
“自由、平等、博愛”的偉大口號，我們已經喊了幾百年，可是，戰爭、暴政、自私，又何時停止過呢？
美國一直喊“種族平等”，但這個遠大理想恐怕也只能在當今這位黑人總統的任期內，才能保持“理想狀態”吧！
人往往是語言的巨人，行動的侏儒！消費者也是人，我們不能對他們“另眼相看”。消費者的“言行不一”，在一定意義上已經是個普遍現象。
據一項調查表明，如果企業只是根據各種調研結論進行生產和銷售，那麼90％都是失敗的，成功率只有10％。
消費者調研通常隱含著一個重要前提：消費者能夠清晰地表達自己的需求。其實，這個前提是無法成立的。消費者也許能夠清晰地表達出顯在的需求，但他們根本無法表達出內心深處的、潛在的需求（這涉及到人的潛意識）。正像每個人在戀愛時都有自己的標準，但這種標準總也說不出來，或者不能完整地說出來一樣，直到有一天，一剎那的邂逅，讓我們將秘密吐露——就是他（她）！
消費者只能用他們能理解的（或者用調研者引導的）語言和概念，來表述自己的需求。但是，由于消費者的營銷語言和概念極其有限，還不足以完整地說出自身真實的需求。比如，消費者說想“買便宜商品”，其實是要“買佔便宜的商品”。前一個概念是消費者能夠表述的，後一個概念是消費者不能夠表述的。
可是，消費者調研的理論基礎恰恰是“消費者能夠清楚地表達自己的需求”——這是消費者調查問卷不能完全相信的核心問題之一。
口是心非的人
消費者在表述自己的需求時，經常隱含著很多前提條件。比如消費者說要購買１０萬元以下的經濟型轎車，這僅僅是已經表述出來的需求，還有很多沒有表述出來的。比如，必須是“三廂車”、“時尚車”、“藍色車”……，只有當這些條件同時滿足時，消費者才會產生購買行為。
美國一項研究發現很多消費者在購買轎車時，通常要比他們計劃的支出多花１０%~３０％的錢。反正十幾萬都花了，還怕多花兩三萬嗎？只要親友或導購員不斷推波助瀾，消費者就很容易改變主意。
而這種行為通過對消費者的調研是無法發現的，只有銷售現場的氛圍能夠改變消費者。只要洞察消費者購買大件商品的心理路徑，就不難發現，這是消費者購買奢侈品的一貫行為。
消費者經常“言行不一”，口里說的經常與消費行為不一致。人就是這樣一種復雜的動物，自己並不能清楚地解釋自己的行為，更不用說用語言表達了。
所以，企業在做消費者調查問卷的時候，一定要考慮到上述問題，進而採取一些有針對性的策略，才有可能問出消費者的“心里話”。
有這樣一個寓言故事：
從前，一位小公主病了，什麼藥都試過了就是不見好轉，國王十分著急。這時候小公主告訴國王，如果她能擁有月亮，病就會好。
愛女心切的國王立即召集國中的智士，讓他們想辦法弄來月亮。但無論是總理大臣、魔法師或數學家，沒有一個人能完成任務，而且他們還對拿月亮的困難有著不同的說詞：
總理大臣說：“月亮遠在三萬五千里外，比公主的房間還大，而且是由熔化的銅所做成的。”
魔法師說：“它有十五萬里遠，用綠奶酪做的，而且整整是皇宮的兩倍大。”
數學家說：“月亮遠在三十萬里外，又圓又平像個錢幣，有半個王國大，還被粘在天上，不可能有人能拿下它。”
每個人都基于自己的認知，得出不同的答案。但他們的種種說法反而加重了公主的病情，因為公主覺得獲得月亮的希望十分渺茫。國王又煩又氣，只好叫宮廷小醜來表演給他解悶。
小醜問明一切後，得到了一個結論：如果這些有學問的人說的都對，那麼月亮的大小一定和每個人想的一樣大、一樣遠。所以當務之急便是要弄清楚小公主心目中的月亮到底有多大、多遠。
于是，小醜到公主房里探望公主，並順口問公主：“月亮有多大？”
“大概比我拇指的指甲小一點吧!因為我只要把拇指的指甲對著月亮就可以把它遮住了。”公主說。
“那麼有多遠呢？”小醜又問。
“我想不會比窗外的那棵大樹高!因為有時候它會卡在樹梢間。”公主眨著眼睛說。
“那麼你猜月亮是用什麼做的呢？”小醜乘勝追擊。
“當然是金子!”公主斬釘截鐵地回答。
答案已經得到了，比拇指指甲還要小、比樹還要矮，用金子做的月亮當然容易拿啦!小醜立刻找金匠打了個小月亮，並穿上金鏈子，給公主當項鏈，公主高興極了，第二天病就好了。
這個小寓言就是在說明這樣一個道理：作為企業家，一定要洞察並滿足消費者內心的真實需求！
許多營銷專家的觀點在他們各自的主觀世界也許都是對的，但是這些理論如果不符合消費者的意願，那在現實中又全都是錯的，最終的“裁判”還是消費者。
在現實生活中，很少有企業真正關注顧客的需求。他們往往是按照自己預先設定好的意願，來臆測消費者的需求。結果不論多麼努力，效果總是不好。很多企業家常常發出這樣的感慨：我們的產品這麼好，怎麼沒人買呢？競爭對手的服務比我們差遠了，可為什麼卻總是勝過我們？最重要原因就是他們沒能洞察消費者的真實需求。
營銷大師科特勒曾經打過一個生動的比喻：人們對電鑽機有需求，實際上真正需要的是那個洞。所以，在營銷時，你要先問清楚顧客對洞的要求，圍繞洞來進行營銷定位遠遠勝過圍繞電鑽機本身進行營銷。
4杄全線傳播
全線傳播，就是利用一切可利用的渠道宣傳自己的定位。
企業選擇了一個定位後，就必須採取強有力的策略向目標消費群宣傳這一定位。企業的生產、渠道、廣告、銷售等所有的環節，都應支持這一定位。
首先，必須通過宣傳，將你的定位傳達給目標市場，並制定相應的市場營銷計劃，擬出實現定位策略的行動細節。此外，企業還必須招聘和培訓更多的服務人員，精心撰寫能傳播定位的營銷方案和廣告詞。
企業提出一個好的定位策略，要遠比執行這個定位容易得多。同理，花費多年時間發展起來的定位，如果不能有效地執行下去，則早晚會毀于一旦。因此，當企業建立起理想的定位後，就必須通過持久地宣傳和不斷地溝通來維持這一定位，必須密切監控並隨時間的推移而修正這一定位，以適應市場需求和競爭者策略的變化。
我們可以看到，在競爭中取得勝利的品牌，都是定位非常清晰、宣傳非常統一的品牌，企業的一切活動，都是圍繞它的定位展開的。
在目前的手機市場上，盡管中國手機產量已佔到世界總產量的２７％，但從總體來看，卻沒有一個在國際上真正叫得響的品牌。我們國產手機的品牌定位和宣傳，除了價格在消費者心中的“定位”以外，基本上沒有形成統一、持續的品牌認知。這不能不說是一個遺憾！
首先，國內大多數手機生產商缺乏足夠的技術支持和開發能力，在技術趨同的前提下，國內品牌在成本上與國外品牌相比不具有優勢。
其次，國產品牌在外觀設計、附加功能上的優勢也很容易被趕超，而塑造品牌定位有助于形成穩定且長久的差異化競爭力。
再者，品牌競爭也有助于廠商避免陷入價格競爭的誤區。
其實，國內很多手機廠商並不是嚴格意義上的新面孔，而是傳統的家電或ＩＴ廠商的變臉，在品牌知名度方面具有天然的優勢。但是如何把既有的品牌知名度，轉化為消費者對其手機產品的偏好，這才是關鍵所在！
家電和手機，在產品定位上還是有差異的。前者主要是家庭耐用消費品，後者更加個人化，屬于時尚消費品。據了解，目前國內消費者的購買意願的第一品牌，仍是國外品牌。
其實，中國的一些手機品牌，定位是非常好的，關鍵是沒有把這一定位持續、有效地傳播下去！
TCL手機
如TCL圍繞“中國手機新形象”的品牌主張所制定的整合營銷傳播方案，最終形成了“時尚、有品位”的中高端品牌形象。應該說，這個主導品牌在早期的品牌推廣上做得非常成功。
但是，隨著銷量的大幅提升和競爭的加劇，以前做得非常成功的定位宣傳工作逐漸被零敲碎打的產品推廣所替代，這就使得已經建立起來的品牌形象被迅速稀釋和瓦解。
究其根源，是由于國產手機品牌在維持品牌定位和大規模銷售這兩者的關係處理上沒有經驗。往往因為多品牌、多細分群體的推廣就犧牲掉了某種統一的定位。
其實，定位是企業的“根”，“根”沒有了，花開得再多也只會是“曇花一現”！盡管處理這個問題十分困難，但一些國際知名品牌，像MOTO和三星，還是做到了。
MOTO品牌的定位是“智慧演繹，無處不在”，它所有產品的定位基本都是遵循這一大方向。比如，“MOTO精彩，個性所在，各得所愛”以及“卡拉也MOTO，生活樂趣多”等宣傳口號，使得MOTO整個品牌的定位得到統一。它灌輸給消費者的品牌定位是反復強化和多角度認知的，並非無章可循。
追求個性獨特和時尚設計一直是三星手機的統一定位，它所有的宣傳也是圍繞這一點做足了文章。這使得它吸引了國內眾多追求時尚的青年消費者。例如，在手機的顏色上，三星最早向消費者推出珍珠白；雙屏手機也是三星最先推出的。不僅如此，三星還最先倡導“手機也可以作為裝飾品”的新理念，這為它贏得了大量的消費者。
時尚、個性的三星手機
三星手機在中國市場上屬于後來者。然而，這個後來者卻成為了這個市場中最大的成功者。根據世界級品牌評估機構“國際品牌（interbrand）”與國際著名財經雜志《商業周刊》共同實施的“2007年全球100大品牌”的調查結果顯示三星排名第21位，其品牌價值由2001年的52億美元上升到2007的168杄53億美元，六年間翻了三倍——這和它定位、宣傳的完美統一是分不開的。
國產手機常犯的一個錯誤就是以主推多種多樣的單個手機新功能為主線，忽略了產品與產品之間的某種“心靈”上的聯係，缺失了對整體品牌定位的全線傳播，從而品牌資產不斷流失。
阿里巴巴做電子商務，既不是最早的，也不是起點最高的，但為什麼今天卻成為了最成功的呢？
首先，阿里巴巴有一個很好的定位，他把目標群體定義在中小企業身上，將全球的中小企業的進出口信息匯集起來，為中小企業提供一個交易的平臺。
更重要的是，阿里巴巴擅于將這種定位傳播給目標群體。阿里巴巴的CEO馬雲本人就是個擅于炒作的高手，他獨特的個性以及“語不驚人死不休”的說話方式，使媒體總是能不斷地從他身上挖掘到“新聞”。此外他邀請金庸參加西湖論劍，邀請克林頓出席商業活動，每一次出手都能讓人驚訝不已，這就使得阿里巴巴得到了一次又一次的曝光。
此外，阿里巴巴還不斷地打廣告，從一線門戶網站，到二三線的小網站，從讚助影視到讚助娛樂選秀活動，阿里巴巴不斷地宣傳著自己的形象。
因此，僅用了七年時間，阿里巴巴就從一個默默無聞的小網站發展成為享譽全球的商業帝國，這充分體現了定位以及定位的全線傳播的重要性。
其實，定位的宣傳執行比制定定位策略本身更重要，因為“制定定位”只是企業自己做出來的、理念上的東西，而只有把宣傳、執行等各個環節都做好了，消費者才能認可你，你才能真正地崛起！
5杄全面調整
全面調整，就是把不符合定位的，全部砍掉，一切宣傳都圍繞定位來進行。如果我賣天然水，我就不能賣純凈水，不能一腳踩油門，一腳踩剎車。
下面讓我們通過糧油行業當中的領軍品牌嘉里係與山東魯花的攻防大戰，來看看它們是如何根據自己的定位來調整企業的生產、宣傳、銷售等各環節的。
（1）“嘉里”與“魯花”的第一次“親密接觸”
來自新加坡郭氏兄弟集團的嘉里糧油（簡稱嘉里係）之所以能夠成就中國小包裝食用油綜合領導者的霸主地位，源于其採取的先入為主的定位戰略。
早在20世紀80年代後期，當中國消費者要吃油還得攥著油瓶子跑到菜市場打散裝油的時候，郭氏兄弟集團就以超前的戰略眼光預見到中國小包裝食用油的巨大市場前景和發展潛力。
“金龍魚”食用油
郭氏兄弟集團于1989年投入巨資在深圳赤灣成立了南海油脂工業(赤灣)有限公司，1990年開創中國食用油類別的小包裝食用油正式上市。1993年國家取消平價油政策後散裝油價格一度超過小包裝油，嘉里糧油放棄上調油價的大好時機，而將小包裝油價格拉低到與散裝油持平，一舉讓中國消費者接受了小包裝食用油並迅速引爆市場。
在此後不到十年的時間里，嘉里糧油先後建立了深圳、上海、天津和青島四大糧油生產基地以及防城、成都、西安、營口等十幾個生產加工點，覆蓋全國市場，構成了非常龐大的糧油食品生產加工體係。
2003年，嘉里係小包裝油突破100萬噸，銷售額高達130億元，以“金龍魚”為代表的品牌家族產品佔據中國高達38%以上的市場份額，其領導品牌的規模、地位和市場已無人能撼！
而作為後來者的民營企業山東魯花，則是靠著搶佔新類別和改變行業規則的“顛覆”定位，在嘉里係的銅牆鐵壁中撕開一個缺口，成功佔據了花生油這個細分市場龍頭老大位置。
“魯花”花生油
在嘉里係大力發展色拉油、調和油之際，魯花依靠萊陽盛產優質花生這一地緣優勢，大力研究花生榨油的生產工藝。于1992年攻克所有技術難關，成功開創了“5S純物理壓榨工藝”，工藝創新的成功奠定了魯花打造花生油這一細分市場領導品牌的基礎。
“5S純物理壓榨”較之于油內存留了大量對人體有害的懸浮物的傳統土法榨油和無色無味、破壞了營養的“浸出法”榨油，新工藝生產的花生油，不僅保留了適合中國人的濃香味，更含有對心血管疾病和癌症有抑制作用的白藜蘆醇、B拟谷固醇和植物異黃酮。
產品品質明顯優于色拉油的這一優勢，進一步夯實了魯花作為花生油領導品牌的根基。從1998年下半年“滴滴魯花，香飄萬家”的手掰花生廣告通過中央電視臺推向全國開始，多年來，魯花一直堅持推廣這一高質量形象廣告，魯花小包裝花生油銷售額也由1998年的3000萬元迅速攀升到2004年的20億元，花生油類別市場佔有率高達70%以上。魯花從小包裝食用油劈下花生油這一細分市場，並牢牢佔據第一品牌的位置！
（2）品牌傳播大戰
品牌行銷就是溝通，就是品牌與消費者之間的溝通。
作為擁有國際背景和強大資本財團支持的嘉里係，為了打造中國食用油領導品牌的形象和地位，從來都不惜重金進行品牌推廣和傳播。其廣告制作的高品質、廣告投放的高頻次和傳播費用投入的大手筆，不僅將對手逼得喘不過氣來，更讓消費者感覺到食用油領域的絕對領導者就是金龍魚，金龍魚就是小包裝食用油的代名詞。
首先，嘉里係認識到打造強勢品牌要有一個好的品牌名稱，不僅可以讓消費者迅速認識、接受和喜愛該品牌，更能節省大筆廣告宣傳費用！于是，嘉里係為品牌找到了一個響亮的名稱——金龍魚！
“金龍魚”不僅中國氣息濃厚，而且這三個字拆開都代表著喜慶、吉祥的含義，更被視為幸運、高貴的象徵。在名稱上，“金龍魚”採用了中國人喜聞樂見的龍、魚，包裝色彩採用紅色和黃色，做到了品牌內涵與產品特點的高度統一。
其次，嘉里係把金龍魚的品牌核心價值定位為“健康”，為了推廣這一定位並塑造金龍魚的品牌形象，嘉里係確立了“溫暖親情大家庭”的品牌支點，以此來贏得消費者的信任和喜愛。
在外包裝上，金龍魚特別強調精美、親切而富貴，連瓶貼包裝圖案設計都做得非常精致。金龍魚還通過與中國廚具大王蘇泊爾進行聯合促銷的方式進行品牌推廣，不僅強調和鞏固了“健康”的品牌核心，更進一步拉升了品牌的形象。
十幾年來，金龍魚始終秉承“不求賺錢，只求推廣，普及健康，做大品牌”的經營理念，不僅投入大量的電視、報紙廣告，宣傳食用油知識，教給人們更科學的食用油知識，而且還積極參與政府對“放心油”的推廣工作，全面引導國人食用健康食用油。
2004年，金龍魚更是與中國青少年發展基金會合作設立了總額為五千萬元人民幣的“嘉里糧油中國公益基金”，從2004年至2008年共資助農民工子女就學達50000人次。
2002年，“金龍魚食用油——萬家燈火篇”獲得了2002CCTV“AD盛典”大獎，其中“快回家，快回家，親愛的爸爸媽媽快回家……”的主題曲，以其健康的內涵和感人、優美的旋律，在消費者中廣為流傳。
為中國小包裝食用油最早的傳播者與開拓者，金龍魚發展與創新不僅改變了一代人的用油觀念，更為中國消費者提供了可參照的膳食營養指導。“健康”這一品牌核心價值成就了金龍魚品牌，是品牌涵蓋下的企業整體高品質、高信譽為嘉里糧油贏得了更多的市場。
魯花一直不變的
手掰花生廣告
從魯花的品牌傳播策略來看，魯花做到了傳播策略、傳播主題、傳播訴求，甚至廣告片一直保持不變。魯花花生油的主要訴求就是“純香+健康”，“手掰花生”電視廣告從投放以來持續將近十年從來沒有改變過。正如魯花董事長所說：“魯花的廣告一直不變，就是要不斷地向消費者傳遞一個聲音。”
後來，魯花又憑借強大的公關為其主銷產品贏得了“人民大會堂國宴用油”的稱號，但本質上仍以“純香品質”為主題，配合不變的電視廣告，給人以“好生活好味道”的暗示。
從品牌傳播的優劣和難易程度來看，“純香”打中了消費者的紅心，也找到了色拉油品質上的致命軟肋，給以色拉油為主銷品種的嘉里係和其他競爭對手以狠狠打擊；而“人民大會堂專用”讓消費者更容易理解和記憶，且又相對簡單和輕松地在消費者心目中建立了一個品質上的高度！
嘉里係和山東魯花通過不同的戰略選擇，分別成為了中國小包裝食用油市場上的綜合領導品牌和花生油細分市場的領導品牌。它們之間競爭和發展的演變歷程，為中國企業提供了一個活生生的領導者和挑戰者競爭的生動案例。
對于市場上和行業中如日中天的領導者來說，應了中國一句古話：“打江山難，守江山更難”。面對一個個虎視眈眈、無時無刻不想取而代之的挑戰者，再固若金湯的市場、再領先的技術、再好的形象和口碑、再穩固的商業合作夥伴都是暫時的，要不得絲毫的驕傲和馬虎。
作為領導者，必須時刻保持清醒的戰略頭腦，根據市場、時代的變化進行調整，從而保持競爭優勢。否則，臺上臺下的輪換，只是時間的問題。
對于雄心勃勃欲成就新霸主地位的挑戰者來說，要認清自己的資源和條件，根據消費者需求的變化進行全面調整，以確保在正確的方向上與對手進行競爭。
同時，更需要集中自己的優勢資源，聚焦于細分市場，提供比領導者更有價值的產品和服務。
沒有永遠的領導者，也沒有永遠的被領導者。只有根據市場、時代的變化，不斷調整自身策略的企業，才有可能走得更遠，做得更大、更強！
編輯:李丹
