對于旅館而言，“服務”是商品本身，是“付費的人為侍奉及人為作業”。因此，以服務周到受到業界推崇的加賀屋，對服務的定義是：“接受專業訓練的員工領取薪水，為客人做出正確有益、引發客人感激和滿足感之事。”更進一步界定服務的本質是：“正確性”和“熱誠款待”，前者是理所當然該做的事就要做，後者是要從客人的立場出發。
加賀屋專務鳥本政雄表示，為了讓員工達到“正確性”服務水平，加賀屋實行員工訓練、編列各項工作手冊、讓員工參加讀書會及研修會等措施。1998年加賀屋率先取得日本國內旅館、飯店ISO9001認證。通過這些訓練、規范及工作手冊，服務的質量可以維持在一定的水平以上，但要臻于頂峰的服務境界，就必須在“熱誠款待”上下功夫。“熱誠款待”取決于員工的動機高低，員工必須抱持“獲得客人的喜悅、感謝，自己也能得到快樂”的態度，徹底變成站在客人立場上思考的人，才能將“熱誠款待”發揮得淋漓盡致。
即使是身為“服務專家”的從業人員，面對同樣是專家，而且是最了解服務業的客人，也得經常進行“進化”訓練。這種謙虛心態之下潛藏著的是超越客人期待的服務質量，是永不停歇的改善力。具體的實踐方式，就是借由回收的問卷，了解客人抱怨和不滿的原因。
加賀屋每年大約會收到兩萬份住宿問卷或信件，基于日本人的好禮個性，信件中常有“在加賀屋住宿，得到許多美好回憶”、“對××客房管理員的貼心服務，打從心底感謝”等致謝字眼；但伴隨感謝信一起寄來的抱怨和不滿也不少，里頭甚至有“××客房管理員缺少笑臉、動作太慢”等指名的投訴信。
這些回收的問卷有九成是郵寄的，也就是客人回到家後才慢慢花時間寫下的，將他們在住宿加賀屋時，與之期待的不符的情況和感受一一反映出來。這份心意更讓人不能忽視。
每封問卷和投訴信都會被標注日期、投訴事項或期待，尤其針對抱怨及不滿部分，會讓全公司員工確認，確定歸屬單位後，立即改善處理。待客、料理、設施、備品等各方面的意見，不論是好的還是壞的，統統集中整理，兩萬份問卷等于兩萬個改進方針，它們指出了館內每個需要改進或努力維持的地方。
加賀屋把這些投訴意見視為旅館經營的聖經，每年會召開四次“投訴大會”，會中共同探討當季的各項投訴內容；另外，一年一次的“投訴大會”，從整年的投訴內容中選出最難改善、層級最高的抱怨及不滿，發表“投訴大獎”！
每一個被指摘的情況，加賀屋除了尋求改進外，也會將客人及投訴內容建檔，同一人下次再住宿時，最少要做到不再發生該名客人所指摘過的地方，或是努力做到對方期待之處。例如，對曾表示“用餐時間花太長”的客人，下次住宿時，客房管理員就會稍微加快送餐服務時間；至于“希望能慢慢用餐，享受旅館度假氣氛”的客人，在他下次住宿時，客房管理員相對會放慢速度，服侍客人在房內悠閒享用餐食。
眾多投訴中，不乏因為抱著“想住一次日本第一的旅館，看看究竟到底有多好”的期許的客人，平常住其他旅館可能不太會在意的小事，來到加賀屋後，處處以放大鏡觀察，就成為無法忍受的缺失。例如，有人投訴：“客房的乳液備品不夠高級”、“毛巾的質料不佳”、“房間廁所的電燈很慢才亮”、“料理是以當地食材一道道精心烹調，但不夠豪華”、“床應該再軟一點較好”、“房間應該放時鐘”……類似吹毛求疵的抱怨，雖是“人氣旅館”不可避免的宿命，但數十年來累積的投訴處理經驗，加強了加賀屋的危機處理和應變能力；另一方面，也可以借此逐一發掘館內的缺失或尚待改進之處，每每讓投訴客人在下次蒞臨時，感受到加賀屋的改進以及不一樣之處，這也是虜獲客人之心、讓客人不斷回流的原因之一。
多年來經手處理過無數客戶投訴的鳥本專務認為，從投訴的內容就可以了解抱怨的原因以及旅館服務的質量，若是屬于馬上可應對的抱怨，足見服務的層次很低，因為只要服務人員抱持滿足客人的服務心態即可解決那些抱怨和不滿。認真看待並解決每個客戶的投訴，到最後就只剩下難尋原因和改善方法方面的“高度抱怨”，在解決的過程中，服務質量也就能不斷提升。
對于旅館從業人員而言，更重要的觀念是不要害怕客人投訴，因為“客人的投訴是旅館的財富”。不論是當場抱怨或是事後問卷投訴，肯抱怨的客人其實是在為館方指正，這是一項值得感謝的事。館方最該擔憂的是有不滿卻什麼都不說的客人，抱怨與投訴是還有希望的證據，若讓客人已經失望到連抱怨都懶得做，背後的損失絕對比處理客訴更棘手，甚至無法彌補。
從業人員將處理客戶投訴的心態由“真倒霉”或是“客人真差勁”等負面情緒抽離，轉成“感恩”（因為客人抬愛才肯花時間投訴，教我們如何做會更好）、“慶幸”（啊，幸好還有機會可以彌補）的正面心態，也有助于與客人的溝通及促進後續處理過程的順利完成。這也正是加賀屋培訓員工的原則之一。
有趣的是，因為身為“日本第一”旅館的員工，大家對自我要求嚴格的意識很高，希望能提供給客人最好的服務。鳥本專務說，有時候客人沒抱怨，反而是提供服務的客房管理員有意見，認為餐點或設施等某些方面需要進一步改進。
