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大衛魯賓斯坦喜歡以提問的方式作為其演講的開場白。他會示意臺下的觀眾舉手回答：“你們哪些是有限合夥人？哪些是普通合夥人？哪些是交易顧問？”在了解觀眾的背景之後，他會根據最新的政治經濟局勢接著提問，比如希臘是否會發生債務違約，或者美國民主黨是否能控制眾議院。時不時地，他還會拋出一個很無厘頭的問題：“你們知道我每年繳納多少個人所得稅嗎？”——這個提問，是針對長期以來華府試圖改變並購基金經理應繳納的稅收額度問題上的努力。
對熟悉私募股權行業的人們來說，魯賓斯坦是當之無愧的最知名基金經理，這也要感謝他的頻繁曝光率。他好像空中飛人一樣，在世界各地往來穿梭，拜訪投資者，發表演說以及舉辦路演活動。年復一年，熱情依舊不減。
魯賓斯坦告訴我，幾年前，他開始堅信伍迪?艾倫的人生秘訣——“成功的百分之八十應歸因于積極展現自我”。峯峯伍迪?艾倫（Woody Allen,1935— ）是美國的著名導演。在他導演的影片《愛與死（Love and Death）》（1975）里出現“成功的百分之八十應歸因于積極展現自我”（80 percent of success is just showing up杄）這句臺詞。——譯者注作為凱雷集團的融資負責人，從企業創始至今，他單槍匹馬，四處拜訪尋找資金，足跡延伸到私募股權基金經理從未涉獵之地——例如中東地區。“就是因為大衛，凱雷集團才可以融得巨額資金。”一位競爭對手半是欽佩半是妒忌地說。
不管是對幾百人、幾十人，哪怕一個人，魯賓斯坦都能打動對方並獲取其信任。他的話語不帶太多花哨，卻充滿智慧與幽默。在2007年他一次迪拜演講的間隙，我問到，中東地區最近有何變化。他不假思索地回答說：“紐約的記者同胞們更多了。”
由于魯賓斯坦的勤勉，他的差旅直接照亮了凱雷的大量基金業務，有純粹的數字為證（截至2012年5月，凱雷的基金共計89只，其中大部分是私募股權基金），這讓任何競爭對手都相形見絀。在私募股權投資，黑石集團擁有一只大型的全球基金和數只規模較小的區域型基金，其中包括一只中國基金；KKR擁有類似數量的基金。對私募股權公司的商業模式，募集資金的能力以及招募本地團隊來管理是非常重要的。這樣的基本結構，能允許身在巴西的經理以凱雷集團的名義，通過魯賓斯坦和旗下幾十人團隊來幫助募集資金。換來了與凱雷集團的合作夥伴關係以及獲利以後的部分附帶權益（carried interest）嶋嶋附帶權益（carried interest）是投資者收回投資成本後，基金管理者應獲得的利潤份額。附帶權益通常以基金利潤總額的百分比來表示，業內標準是20％。所以基金管理者通常會從基金利潤中獲利20％，並將余下的80％利潤分配給投資者。——譯者注。
凱雷集團以特許經營模式在各地建立私募股權基金，競爭對手們對此卻嗤之以鼻，認為這種方式像是遍布世界的冠名餐廳，雖然各地的餐館擁有共同的品牌名，但是質量卻參差不齊，通常是離總部越遠的口味就相差越大。凱雷集團主席丹尼爾?德安尼埃羅（Daniel D𠖥Aniello）提出了“一個凱雷”的口號，魯賓斯坦以及其他高管也積極響應，還推出了現金獎勵等激勵手段來鼓勵多方合作，以確保所有的凱雷人都能同聲高歌凱雷之曲。
魯賓斯坦全神貫注的工作形象令人著迷。他崇尚的“伍迪?艾倫宣言”讓他每年至少有超過250天花在旅途中，並且睡眠極少。他長期吃素，並且不喝帶咖啡因的飲料。他的白發和白襯衫與湛藍色的細條紋西裝形成了鮮明對比。魯賓斯坦講話的時候總是慢條斯理，很少大聲呵斥或者天馬行空地侃侃而談，在一對一的談話時，他的眼神總是難以捉摸。在講臺上，他從超然理性到黑色幽默，完成了溫和轉型。在2012年的一次公開亮相中，他提到母親曾經鼓勵他學習牙科，但是他卻成為了一名律師。
在凱雷集團創始團隊的策劃下，魯賓斯坦就是公司面對投資者和新聞界的門面。他承認，這樣的角色並不是與生俱來的，而是用強大的意志力克服內心膽怯後得來的。他花費大量時間和精力與媒體周旋，每周閱讀數本書籍以及多份報紙雜志作為補充，也似乎很享受與記者、教授或者同事玩捉迷藏的遊戲。跟他聊天，就好像看著他從頭腦的文件箱里拉出一格資料，做好記錄後放回，然後又拉出另一格資料。他那種捉摸不透的態度是在早期的職業生涯中磨煉而成的。那時，他是卡特總統的國內政策顧問，每日都要面對各類媒體的會面和電話訪談，每當觸及敏感話題，比如通脹問題，他就需要擺出高深莫測的姿態。“卡特擔任總統期間，我將通脹控制在19%以內。要知道，這非常困難。我經常對美聯儲的工作人員說，‘如果你擔心通縮，就把我請回來，因為我可以解決這個問題。’”1
他從小生長在巴爾的摩（Baltimore）藍領工人聚集的猶太居民區。他的父親是一名郵政工人，母親在服飾店工作。他先後進入杜克大學（Duke University）和芝加哥大學（University of Chicago）法學院學習，並獲得了獎學金。畢業之後，他在華盛頓開始了職業生涯。在卡特的連任競選輸給羅納德?里根（Ronald Reagan）之後，魯賓斯坦離開白宮，在肖?皮特曼律師事務所（Shaw Pittman）工作。
三十而立後，他逐漸厭倦了法律工作，覺得自己不甚擅長。魯賓斯坦讀到一篇分析文章，說企業家開始創業時的平均年齡是37歲。他注意到對吉布森公司（Gibson Greetings Inc.）的杠桿收購交易，收購方是一家名為WesRay的紐約投資機構，他們通過100萬美元的投資獲得了2億美元的回報。 WesRay是由已故的美國前財政部長威廉?西蒙（William E?Simon）和雷蒙德?錢伯斯（Raymond Chambers）創建的，該公司的名字即來源于錢伯斯和西蒙的名字首字母縮寫。WesRay還以杠桿收購的方式入主Avis汽車租賃公司（Avis Rent A Car）和威爾遜體育用品（Wilson Sporting Goods）。
魯賓斯坦說服了他在白宮的前同事，另一位前財政部長比爾?米勒（Bill Miller）。他們一起在華盛頓創建了類似的從事杠桿收購的專業投資機構。魯賓斯坦很快就發現，他和米勒沒有相同的願景2。米勒專注于咨詢業務，而魯賓斯坦則在保留律師特性的基礎上，想從事投資實業。于是，他打電話給埃德?馬蒂亞斯（Ed Mathias）。
馬蒂亞斯與魯賓斯坦相識于1977年，是在由已故的鮑勃?布理伯格（Bob Brimberg）于華盛頓舉行的一次晚宴上。布理伯格有著廣泛的關係網，被稱為“斯卡斯代爾脂肪”（Scarsdale Fat）峯峯赫爾曼.塔諾威博士(Dr．Herman Tamower)在其出名的著作《完全斯卡斯代爾醫學節食法》中創建了一種在14天內減重20磅的速成節食法，也被稱為“斯卡斯代爾節食法”。基本上這是另外一種低熱量、低脂肪、低糖、高蛋白的飲食方式。——譯者注。在卡特政府工作期間，魯賓斯坦被公認為是華盛頓的後起之秀，並以刻苦努力的工作態度而著稱——第一個到崗，最後一個離開；他經常從自動售貨機購買飯食。馬蒂亞斯善于與性格各異的人建立關係並保持聯係。那天，他徹底被這位二十幾歲的年輕人迷住了，他對未來的凱雷集團聯合創始人的評語是“目標明確，對認定的事情堅持不懈，鮮有情緒。他不讓失敗的恐懼控制自己。在此後的35年中，也絲毫未變。”
馬蒂亞斯的辦公室位于樓層中心處，呈放射性棱角型，正對著以四面時鐘為背景的十字形門廳（公司所在的寫字樓是電影《廣播新聞》嶋嶋Broadcast News，1987年的一部關于電視臺新聞制作內幕的美國影片，故事背景是華盛頓某電視臺的新聞部，獲得多項奧斯卡提名。——譯者注的取景處）。現在，他主要參與凱雷集團成長型基金的運營管理，這不同于典型的杠桿收購，而與風險投資（venture capital）有一些相似之處。作為該公司多年的團隊成員，他深得創始人信任。在2012年凱雷申請IPO的過程中，他被任命為董事會成員。每當他談起凱雷集團，就立刻表現得如同一位驕傲的父親。事實上，他在公司初創階段給予了很大幫助。
還在T?Rowe Price𡷹𡷹T. Rowe Price是美國知名的資產管理公司，曾投資國美電器（00493杄HK）。——譯者注公司任職的時候，馬蒂亞斯和他的老板們就看到了像KKR這樣的公司，正在從新興的杠桿收購業務中賺取非凡的回報。他們敏感地察覺到風險資本將發揮重要作用，並希望嘗試該項業務。馬蒂亞斯把相識的投資者拉到一塊兒，其中包括他的雇主、巴爾的摩（Baltimore）的Alex?Brown &Sons投資銀行、洛杉磯第一州際銀行（First Interstate Bank of Los Angeles）以及他的客戶梅隆家族（Mellon）。
馬蒂亞斯共計募得500萬美元，其中200萬美元將作為營運資本，300萬美元將用于投資。接著，他和魯賓斯坦摩拳擦掌，全身心地投入到公司的創建中。
魯賓斯坦與肖?皮特曼律師事務所的舊同事，現萬豪（Marriot）高層史蒂文?諾里斯（Steven Norris）接觸，諾里斯向魯賓斯坦推薦同事丹尼爾?德安尼埃羅（Daniel D𠖥Aniello）。另一位朋友向馬蒂亞斯推薦威廉?康威（William Convey），那時康威已經貴為MCI通訊公司的首席財務總監，不過他聽到消息後還是頗感興趣。魯賓斯坦與康威通話以後，邀請康威在華盛頓市中心的蓋瑞牛排館（Gary𠖥s Teak House，該牛排館已經不復存在）面談，康威同意加入。
德安尼埃羅正處在事業上升期，他在萬豪酒店的財務夢之團隊里工作。後來，他的同事史蒂夫?博倫巴克（Steve Bollenbach）負責運行希爾頓酒店，他的老板約翰?達斯伯格（John Dasburg）成為了漢堡王的CEO。峯峯希爾頓酒店和漢堡王最終都被私募股權機構收購收購——希爾頓酒店被黑石集團收購，漢堡王被TPG收購。新的大股東進入後，均重新提名了CEO。——譯者注
在萬豪酒店還有一周就任期期滿的時候，德安尼埃羅接到了老比爾?萬豪（Bill Marriot Sr杄）的電話，要求他解釋金融工具的用途，彼時這種工具正在潛移默化地改變酒店的經營方式。德安尼埃羅時任萬豪酒店的高級財務顧問。
當時，小比爾萬豪（Bill Marriot Jr杄）負責酒店的整體運營。德安尼埃羅正在考慮是否加入魯賓斯坦的團隊。在與這位年輕的萬豪先生進行辦公室面談後，德安尼埃羅終于決定離開萬豪，參與創建凱雷集團。萬豪先生把德安尼埃羅叫進辦公室，跟他討論潛在的工作機會。德安尼埃羅援引了老萬豪的經歷，“我只是參照您父親的榜樣——追逐夢想。在追逐夢想的道路上，我希望能得到您的祝福。”多年以後，當他們在商務會議中相會，小萬豪說道：“我不知道你為什麼要離開我們。你不過是支付更多的稅款罷了。”雖然德安尼埃羅的岳父擔心女婿是抵不住“別國的月亮更圓”的誘惑，但是德安尼埃羅意識到自己不想留下遺憾，“我不希望在70歲的時候，還坐在搖椅上悔恨當初。”
他以及原有的四位合夥人——至今還有三位，再加上諾里斯終于齊聚一堂。在閱讀拉扎德銀行（Lazard Bank）安德烈?邁耶（Andre Meyer）的傳記以後，他們以邁耶在紐約曼哈頓上東區的居所——著名的凱雷酒店（Carlyle）作為公司的名稱。3不久後，部分凱雷集團的投資者發現持有凱雷股份構成利益衝突，主要是因為凱雷集團購買的企業將有可能成為銀行端的潛在客戶。因此，創始人向Alex Brown、T杄Rowe Price和第一州際銀行回購了原始股份，梅隆家族則選擇在凱雷集團多留幾年。創始人的股權從52%增至90%。
“我們最賺錢的投資之一是對凱雷集團自己的投資。”德安尼埃羅說。1993年，馬蒂亞斯在T杄Rowe Price的合同續期後不久，向魯賓斯坦和康威坦言，表示自己想離開老東家。他們立刻邀請馬蒂亞斯加入凱雷集團。馬蒂亞斯回憶道：“我們之間存在著很強的凝聚力，面試不過是流程而已。”
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與其他大型投資機構一樣，凱雷有著讓自己名垂投資史的經典交易：在1990年以1杄3億美元從勞拉集團（Loral）收購軍工企業BDM國際公司。凱雷集團鐘情于軍工行業由來已久：首先，華盛頓是多家軍工企業的聚集地，在華盛頓起家的凱雷集團有著天然的優勢；另外，他們還聘請了美國前國防部長弗蘭克?卡路西（Frank Carlucci）作為高級顧問，為凱雷集團在軍工行業開辟道路。BDM就是第一單。
在20世紀80年代末和90年代初，柏林牆的倒塌重塑了全球格局。冷戰結束後，軍工合同大幅減少，軍工企業的收購變得極為廉價。作為勞拉公司收購福特航空航天公司（Ford Aerospace）的一部分，凱雷從勞拉公司收購了BDM的子公司。七年後，凱雷和其投資者從BDM交易中完全退出，賺得了14倍的回報。但德安尼埃羅和康威表示，凱雷集團從收購BDM中認識到，除私人部門以外，國防和其他政府相關行業中存在著更廣泛的投資機會。
“BDM改變了一切，”康威說，它不僅給凱雷集團和投資者帶來了豐厚的經濟收益，“還表明我們深諳與政府做生意之道。”
該交易還鞏固了凱雷的關係網。在此後的軍工交易中，凱雷集團經常向BDM前高管咨詢。這也給未來的非軍工交易提供了模板，凱雷集團利用老練的企業高管來尋找合適的投資機會，組織盡職調查並擔任董事會要職。“最初，我們的業務只關乎金融資本，”康威說，“後來，我們明顯地察覺到，人力資本才是交易中真正重要的元素。”
康威表示，第一只基金籌集而來的1億美元中，顯示了了解收購的行業至關重要。其中，有42%投資于航空航天和軍工企業，而這4 200萬美元的投資帶來了超過3杄72億美元的回報；剩下的5 800萬美元投資于非軍工領域，最後僅剩下3 000萬美元。
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凱雷集團植根于華盛頓地區，幾位創始人背景迥異，都對凱雷的風格演變起到了重要的影響。雖然凱雷集團在紐約曼哈頓有著顯赫地位，但是它秉承了華盛頓低調謹慎的作風。凱雷集團的辦公室位于賓夕法尼亞大道（Pennsylvania Avenue）上一棟普通建築的第二層樓里，看起來很不起眼。辦公大廳稍顯擁擠，除去唐恩都樂餐廳（Dunkin𠖥 Donuts）的咖啡休息室以外，就沒有廚房了。傳統的西裝領帶裝束是這里唯一可以接受的裝扮。首席營運官格倫?楊金（Glenn Youngkin）強調，“這或許是因為我們在華盛頓生活多年，而不是在紐約。”
地理位置也被證明是搜尋交易的客觀因素，顯然沒有人對某個偏僻小鎮的融資活動感興趣。“若是我們在競爭激烈的紐約，我們就要狹路相逢勇者勝，”1992年加入的現任並購基金聯合總監艾倫?霍爾特（Allan Holt）說，“而華盛頓就是公司扎堆的城市，但玩的是政治而不是金融。當我參加社交聚會，有人聽到‘凱雷集團’的時候，會問我：‘現在你們究竟是幹什麼的？’”
創始團隊成員，及他們之間的相互影響，是凱雷不可或缺的一部分。每位創始人聲稱，他們從沒有想過要壓過另一方，而且集團內部有“三巨頭”DBD峯峯DBD是大衛魯賓斯坦、比爾?康威、丹尼爾?德安尼埃羅三人名字的首字母縮寫。——譯者注的力量制衡。集團內外部對創始團隊的各自分工都了如指掌。
魯賓斯坦是前端的募集者；康威則是交易執行者以及事實上的首席投資官；德安尼埃羅負責整個集團的行政管理、人事以及集團層面方案的落實（如：意在使全球33個辦事處能夠保持同步的“一個凱雷”政策的貫徹，同時他還負責房地產方面的投資。）多年以來，這三個人很少參與工作以外的社交活動。每周末，他們都會在弗吉尼亞州（Virgina）麥克林（Mclean）的希爾頓酒店共享早餐或者咖啡，對共同關注的公司事務進行商議。
這樣的分工與各自的背景和實際情況有關。康威和德安尼埃羅有商業背景，擅長評估潛在交易並找出合適的企業。魯賓斯坦是律師出身，專注籌集資金。魯賓斯坦說：“這很明顯，其他兩人通曉金融，我想自己可以通過籌集資金來提升公司價值。”
在某個星期日的下午，凱雷集團的辦公室里人聲鼎沸，魯賓斯坦正在介紹募集資金的公司理念，他注意到，在工商管理的相關課程中，涵蓋了市場營銷、財務管理以及企業運營等多個范疇，卻對于如何籌集資金只字未提。“在一個星期里，沒有人可以不張口要錢或者不被人借錢的。”他說。在這個特殊的雙休日中，魯賓斯坦身著西裝上衣和休閒褲，一絲不茍地打著領帶，這對他而言已算是休閒裝。
魯賓斯坦開始嘗試著募集資金時，先是向家人和朋友募集，然後又去找資金充裕的本地機構，接著又奔向國內其他地區……幾乎沒有什麼地方是他沒有去過的。他強烈的好奇心壓倒了各樣的不適應，讓他喜歡與不同的人會面交談。魯賓斯坦認為自己有兩項優勢——首先，人們喜歡聽他介紹白宮的工作經歷，即使是關注較少的公共管理；另外，他也意識到，作為公司的創始人的身份，哪怕是在公司做大做強之前，人們在訪談中都對他讚譽有加。
他的成功秘訣在于一遍遍不厭其煩地出現在投資者面前，盡管他很少用語言來表達募集需求。特別是在隨後的幾年里，大家對他出現的目的都非常清楚。“我其實很少向別人要錢。”他說。
魯賓斯坦在早期就預見了凱雷集團將實現的夢想。現國內收購業務的聯席主管皮特?克萊爾（Pete Clare）于1994年加入凱雷集團，屬于資歷較淺的元老。他負責並購的企業——名為“新鮮領域（Fresh Fields）”的區域性連鎖有機雜貨店——總部設在馬里蘭州（Maryland）。以現代標準衡量，這筆交易規模並不大，總股本約3 600萬美元。但是在快要交割之前，凱雷集團尚缺約300萬美元的資金。
那天正是一個星期六，克萊爾埋在辦公室里，為即將在下周三進行交割的並購交易確定最後細節。他尷尬地發現凱雷集團的投資款尚有數百萬美元的差額。最後，他只能硬著頭皮穿過大廳，向魯賓斯坦尋求建議。他發現老板正弓著背，全神貫注地在淡黃的書寫紙上勾勒著凱雷的夢幻遠景，紙中央的圓心輻射出來的直線代表了凱雷歐洲部和亞洲部。魯賓斯坦把書寫紙展示給克萊爾，並詳細地向他解釋。克萊爾耐著性子聽著，實在是忍不住了，終于脫口而出：“大衛，這確實很偉大！但我需要300萬美元，現在！”魯賓斯坦向他揮手，讓他不要擔心，這筆資金是很容易弄到的。72個小時後，魯賓斯坦填補了並購新鮮領域所需的資金空缺。
魯賓斯坦告訴我說，雖然他已經不太記得具體的細節，但是聽起來還挺準確的。“很顯然，在這件事情上，皮特比我有更深刻的印象”。他說。同時他也承認，從公司創立初期，他就有著建立凱雷帝國的雄心抱負。
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在過去的10年里，魯賓斯坦在實現夢想的過程中也賺得了巨額的個人財富，這又為他成為一名傑出的慈善家提供了前提。他是2010年興起的“捐贈誓言”運動的簽字者之一，每人需承諾捐贈至少一半的個人財富。該運動是由億萬富翁沃倫?巴菲特（Warren Buffett）和比爾?蓋茨（Bill Gates）發起，該誓言已獲得包括投資人卡爾?伊坎（Carl Icahn）、朱利安?羅伯遜（Julian Robertson）、羅納德?佩雷爾曼（Ronald Perelman）等富豪的支持。私募股權巨頭黑石集團的聯合創始人彼得?彼得森（Peter G杄Peterson）也簽署了該誓言。
魯賓斯坦寫了一篇1 400字的書信來解釋他的決定。魯賓斯坦表示，他真正開始考慮慈善事業，是在他54歲的時候。由于白人男性的平均壽命為81歲，這在統計學角度看來，他已經走過了人生三分之二的路程。“我並不想直到自己臨終前，才開始尋找合適的捐贈對象。”魯?賓斯坦寫道。他說，希望能在生前履行捐贈一半以上財富的承諾。
魯賓斯坦將他在資金募集以及為凱雷工作過程中提煉的普適性方法，帶到了由他擔任董事會職務的20多個非營利性組織中任。不過，他也在適當減少這類的活動，以便專注于在他所說的捐贈事業變革上。在2012年年初，他向政府捐出華盛頓紀念碑維修所需的一半費用，用于修復2011年地震留下的破壞痕跡。〔根據知情人士披露，魯賓斯坦多次向史密森學會峯峯史密森學會（Smithsonian Institution）是唯一由美國政府資助的，半官方性質的博物館機構，由英國科學家J杄史密森遺贈捐款，根據美國國會法令于1846年創建于美國首都華盛頓。董事會由美國最高法院院長、副總統、3名參議員、3名眾議員和6名非官方人士組成。——譯者注捐款，並擔任董事會職務——是獲得此殊榮的極少數普通公民之一。2011年，他還對國家動物園協會（National Zoological Association）捐款，筆者的父親在該協會擔任董事〕。
他還擔任了肯尼迪表演藝術中心（Kennedy Center）主席一職，這是他最負盛名的慈善活動之一。讓魯賓斯坦耿耿于懷的是，黑石集團的施瓦茨曼曾擔任該職位長達8年。不過，現任主席的寶座屬于他，魯賓斯坦對此很是得意。主席的身份還有助于他提升個人形象，並為他打開了結識文藝名流的大門。在2011年秋天，他作為馬克?吐溫幽默獎嶋嶋馬克?吐溫幽默獎（Mark Twain Prize）是美國幽默藝術界的最高獎項，獎項以美國著名作家馬克?吐溫命名。每年表彰一位喜劇界有突出表現的喜劇從業者，並在華盛頓特區的肯尼迪中心錄制頒獎晚會。——譯者注的頒獎嘉賓，在排練多次後，在典禮現場把“極其貴重”的獎項頒給了喜劇演員威爾?法瑞爾（Will Ferrell），並看著他滑稽地把獎杯扔在地上。
一段上傳到YouTube的視頻錄制了魯賓斯坦和法瑞爾在白宮接受美國總統奧巴馬接見時的有趣情景。法瑞爾居然把獎杯座留在白宮的橢圓辦公室里，讓美國總統穿過白宮的一間間大廳追上法瑞爾才將獎杯座物歸原主。
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康威和魯賓斯坦像是一對永遠爭吵不休的愛侶：康威總是循循善誘且耐心勸誡，而魯賓斯坦卻一路高歌猛進，努力募得更多資金以推進業務。一位前高管是這樣表述他們彼此間的配搭：“大衛踩油門，比爾踩剎車。”
2007年，康威使勁地踩了一次剎車。當其他公司在各項交易中忙得暈頭轉向時，他向凱雷集團的全體員工發出了一封措辭嚴厲的信函，要求他們不要被滿大街的交易迷了雙眼。他警告同事們，廉價的債務杠桿使凱雷集團的對手傾向發起規模越來越大的交易。為了推銷自己的觀點，他用全大寫字母寫著：“我們的戰略發展是關注風險較低並且回報穩定的交易，並不是為了少許增量回報而甘冒巨大風險。”4
回頭看的時候，他表示自己僅僅是把正在發生的事情用語言表述出來。“這就像皇帝的新衣，”他告訴我，“所有人都知道市場已經過熱。我只是講出來：‘這樣的熱鬧場面已經接近尾聲。’”
凱雷集團預感到經濟已經走入下行通道，要求旗下企業動用信貸額度，以備過冬。
康威對凱雷集團每一次並購交易的具體細節都了然于胸。經過縝密分析，他認為在2007年新一輪交易中需要尤為謹慎。凱雷在2006年共完成價值約750億美元的收購交易，其中三筆交易的規模突破了100億美元。 2007年，規模降至440億美元，下降了40%。根據彭博社提供的數據，當年規模最大的交易是以85億美元收購家得寶公司（Home Depot）（承包商導向的部分）的家得寶供應部門（HD Supply）。在美國次貸危機的波及下，並購交易在經歷了繁榮時期的巔峰後進入了混亂無序的年代。
康威是交易天才，是私募股權界公認的投資大師。一方面，他和藹可親，體格強健，為人低調，充滿魅力；另一方面，他可以說是公司里最可怕的人物。作為虔誠的天主教徒，他幾乎每周都參加教堂彌撒。他在新罕布什爾州（New Hampshire）長大，在達特茅斯學院（Dartmouth）完成本科學位。之後，他白天在銀行工作，晚上在芝加哥大學攻讀MBA。加入客戶MCI通訊公司後，他一躍成為首席財務官。在當地最大的公司工作，讓他成為華盛頓金融圈的一代傳奇。
楊金（Yangkin）說：“康威就好像是凱雷集團的道德標尺。”就如同麥肯錫咨詢公司（McKinsey & Co.）的創始人馬文?鮑爾（Marvin Bower）對管理咨詢行業的影響力一樣峯峯在麥肯錫去世以後，馬文?鮑爾成為麥肯錫咨詢的掌舵者。作為現代管理咨詢行業的奠基者，鮑爾是一位堅定的理想主義者，他為自己樹立了極高的標桿，而這些標桿效應在未來幾十年中直接提升了整個管理咨詢行業的地位。——譯者注，“每位凱雷員工都會問：‘換做康威，他會做什麼？’”每位新加入的員工在第一天上班的當務之急是熟悉康威為凱雷大家庭制定的整套原則。“我們希望康威隨時與大家在一起。”楊金說。
若說負責資金募集和宣講路演的魯賓斯坦以及帶領投資交易的康威時時活躍在公眾眼前，德安尼埃羅則是三巨頭之中最不為人所知的。德安尼埃羅來自賓夕法尼亞州西部的小城鎮，畢業于雪城大學（Syracuse University）。在他的辦公室里，為數不多的擺設就有2003年雪城全國籃球錦標賽男子籃球隊的簽名籃球。
他極為重視外表禮儀，在整日工作中總是以筆挺整齊的西服套裝出現。他的態度溫和，聲音舒緩。他對魯賓斯坦衝在前線，讓他和康威可以避開聚光燈的事實坦然接受。康威全身心地專注于交易進程，而魯賓斯坦則負責籌集資金以全方位地提升凱雷形象。德安尼埃羅則熱衷于凱雷集團內部的運營管理，以及謀求建立持久的企業文化。埃德?馬蒂亞斯開玩笑地總結道：“康威總是目不轉睛地投入在投資業務上。如果我打電話告訴他，三樓著火了，他的第一反應會是，‘打給德安尼埃羅吧。’”
在德安尼埃羅的職責中，核心部分是建立“一個凱雷”。他認為這不僅是指企業文化，更是一種商業策略。但是持懷疑態度的局外人往往不重視企業文化背後傳達的美好意義，認為這不過是商學院的繁文縟節。然而，金融體係之間總是在“鼓勵”合作。一只私募股權基金可以向其他基金參與的交易進行投資。這意味著巴西投資團隊可以與來自紐約的從事消費類行業研究的同事在同一項目上展開合作，部分顧問費用也將流入紐約辦公室，並且美國的並購基金也可以參與聯合投資。
“這類似于包含了行業技能、特殊工具和地理位置的魔方，通過調整和轉換，把最具實力的一面完全釋放，把握機遇。”德安尼埃羅說，“這個行業不過就是一場短距離作戰。‘一個凱雷’的公司文化有效地保證了協作策略的有效執行，並使得凱雷集團更加強大。”
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凱雷準備在公開市場上市，參與投資的機構投資者對凱雷集團的未來發展都非常關注。三位創始人現今都已經60余歲了，需要啟動尋找集團的下一代接班人計劃。作為一家上市公司，魯賓斯坦和康威為聯合CEO，德安尼埃羅為董事會主席。
三位創始人于2009年設立了八人的經營委員會，負責凱雷集團的日常運作。凱雷集團的接班人也從中產生。在整個IPO進程中，楊金(Youngkin) 超過其他高管人士以及行政總裁阿丹娜?弗里德曼（Adena Friedman），而成為曝光次數最高的高管。楊金有效地執行了股票公開發售的全過程。在1995年加入凱雷集團以前，他曾在麥肯錫和瑞士信貸第一波士頓（CS First Boston）工作數年。加入凱雷後，他有五年時間在倫敦負責凱雷英國部，之後回到華盛頓負責工業投資部。他還在2010年年底至2011年年初的5個月里，擔任公司的中期年報財務負責人。
熟悉凱雷集團的人士表示，楊金將凱雷的企業文化很好地展現在個人身上，深得三位創始人的信任，並且有能力把DBD的價值觀以及投資理念詮釋出來並加以傳承，因此深得三位創始人賞識。有圈內人告訴我，如果三位創始人一起生了一個孩子，那就是格倫?楊金。
正因為楊金具備優秀的綜合素質，在漫長的任期中，他與公司共同成長，超過了經營委員會的其他同僚，成長為後輩中的第一人。對于與交易不直接相關的事宜，凱雷集團則交予關聯方甚至是大家庭以外的友人打理。2007年加入的大衛?馬爾基克（David Marchick）負責集團的所有外部以及政府事務，他曾是凱雷集團的外部律師以及克林頓內閣成員。阿丹娜?弗里德曼曾任納斯達克的CFO，她于2011年加入凱雷集團，負責公開上市事宜。米奇?帕特里克（Mitch Petrick）在摩根士丹利（Morgan Stanley）效力21年後，加入凱雷集團負責交易業務。
楊金還在另一個更隱秘的管理委員會擔任職務，其成員僅限于三位創始人、弗里德曼和他自己。該委員會的主要職責是制定戰略計劃和重要決策，原先這些工作是DBD在周末早餐時間商定的。
楊金在2008年通過了嚴峻的考驗，當時創始團隊讓楊金從每日的交易運作和實時決策中抽離出來，開始考慮全公司的未來運作方向。從最初的商學院課程在現實世界的應用，迅速轉變為幫助企業在全球金融危機中找尋出路。楊金表示：“我們甚至考慮過世界金融格局土崩瓦解的最壞情形，我們也考慮過對凱雷集團進行重組。”
他向創始團隊提出建議——增加公司資產的流動性，以滿足在有限合夥人拖欠資金時仍然能夠按時完成投資交易。康威、德安尼埃羅以及魯賓斯坦放棄了當年的獎金。每位合夥人都紛紛出資購買2億美元的公司資產，凱雷還減少1億美元的成本使現金流更為好看。面對即將來臨的金融風暴，他們環顧四周，暗自欣喜一切還不至于太糟。凱雷集團關閉了東歐辦公室，把相應業務交予歐洲其他辦公室打理；公司還遣散了南美房地產部，把相應業務交還給美國。與此同時，亞洲信貸危機爆發。同年9月，雷曼兄弟破產等接二連三的事件把全世界卷進了金融海嘯之中，而凱雷集團早已經封閉艙門，做好了應對危機的準備。
大約6個月以後，康威的悲觀情緒開始轉變。在從旗下近200家投資企業收集到的數據中，康威發現實體經濟已經觸底，並逐漸反彈。“情勢好轉了，”楊金說，“我們決定跟隨康威的旗幟，在投資業務上勇敢前進。”
生活又恢復了表面上的平靜。在2009年中，楊金以及創始團隊重新調整了對凱雷集團作為一個整體組織的看法，他對涉及到的公司內外高管進行調查，最終形成了經營委員會，負責監督該公司的所有非交易性活動。
另一位在凱雷集團成長道路上的關鍵人物是丹尼爾?埃克森（Daniel Akerson），不過他在2011年離開了凱雷集團，現為通用汽車（General Motors）的首席執行官。他的離去給管理層帶來巨大震動，主要是因為他是康威的親信，也是康威用來衡量決策影響力的標尺。與創始人的密切關係以及萬金油式的全才特質給予了埃克森在凱雷集團的獨特地位。他可以毫不遲疑地告訴創始人下一步應該做什麼。曾在IBM工作的路易斯?郭士納（Louis Gerstner），是現任的凱雷集團董事會主席，作為新生代的代表，他在凱雷的地位也非常顯赫。
馬爾基克說：“對創始團隊來說，中堅力量的興起表明凱雷集團已不再是一家小型機構，金融帝國已見雛形了。他們讓創始人相信，是時候考慮下一代接班人了。”
該經營委員會囊括了三位創始人和眾青年領袖。馬爾基克和邁克爾?阿佩（Michael Arpey）作為“小魯賓斯坦”，領導投資者關係部。楊金和弗里德曼在行政管理方面分擔德安尼埃羅的職責。克萊爾和霍爾特作為美國並購業務的聯合主管，是康威的左膀右臂。
具有諷刺意味的是，這樣的轉變導致創始人更不可能離開，因為每位年輕後輩只能分擔他們各自擅長的一部分工作。創始人要在職位上留多長時間，他們自己也說不準。一位內部人士說，目前看來，魯賓斯坦可能會繼續留任。他已經通過非凡的毅力，在全職工作之余擔任了多項慈善組織的職務，充分滿足了個人對慈善事業的訴求。因此，他怎麼會選擇離開呢？
這位內部人士還介紹到，魯賓斯坦好像是最晚才會考慮功成身退的老將。康威亦沒有減少工作的意願。作為三駕馬車中年紀最長的德安尼埃羅，今年已經65歲了，他打算幹到70歲再考慮名譽主席一職。
筆者認為魯賓斯坦選擇急流勇退才是明智之舉，很明顯他一直在思忖退位的問題，這也是每位年近古稀的私募股權投資創始人無法回避的。他對自己的難以放手給出了一個有趣的解釋。“作為公司創始人和企業家，你卻發現後來者缺乏同樣的企業家精神，”他說，“他們可能在大公司分享榮華富貴，卻不願意與之共擔風險，同甘共苦。”
這樣說法恰好擊中要害，在筆者過往與各大知名企業人士打交道的過程中，這是一個共同話題。因為企業幾乎就是創始人按照自身形象和喜好打造的，無論產業繼承者在之後的歲月中完成多少經典項目也不能滿足創始人內心的期望。他們的名字已經或切實或意象地矗立在公司門前，創始人期望的不單是一位執行者，而是交托之人可以延續他們的光榮傳統。大多數與凱雷集團類似規模的私募股權投資機構早已著手梳理這些關係，他們與成立之初的小型合夥制企業已經迥然不同了。如果魯賓斯坦的願景是希望未來的公司能夠超越現有規模，他和其他創始人必須解決放手的問題。
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如果稱KKR為野蠻人，凱雷集團就是幽靈，是公眾臆想的政府關聯方。這跟凱雷參與了多筆國防行業並購交易有關。凱雷集團把華爾街手藝（杠桿收購）和老家華盛頓最普遍的業務（政府以及國防）結合起來。第一任董事會主席卡路西首先提出了凱雷要在國防事業中有所突破的想法。前國務卿詹姆斯?貝克三世（James Baker III）也是凱雷集團的顧問。美國前總統老布什（George H杄W杄 Bush）也對凱雷集團在亞洲的業務給予意見。英國前首相約翰?梅傑（John Major）也擔任顧問。創始人們強調，政客雖然沒有給出直接的交易建議，但增加了公司的聲譽和名望，吸引現有和更多潛在的投資者。
與權貴方的親密往來幫助凱雷在建立初期樹立了響亮的名聲。隨著歲月的流逝，這樣的交往更是盤根錯節，難以撼動。在陰謀論盛行的20世紀90年代，時任的政府官員努力與凱雷集團來往頻繁，使得凱雷集團在2001年9月11日恐怖襲擊事件後與政府的關係更加隱晦。
美國公共養老基金需要根據法律規定美國公共養老基金需要透露資金的投資去向，而其他有限合夥人則可以隱藏秘密。魯賓斯坦從積累了驚人財富的中東家族和資源型企業成功地籌集資金，並且沒有向外公開投資細節。在2001年的恐怖襲擊事件後，有人揭秘到，沙特阿拉伯的本?拉登家族（Bin Laden）峯峯奧薩馬本拉登（Osama bin Laden，1957—2011）是美國2001年“9?11”襲擊事件的幕後總策劃人，他出生于一個有權有勢的拉登家族，是沙特阿拉伯除王室之外最強大的勢力，控制著伊斯蘭世界中最龐大的經濟帝國，還持有微軟集團、波音公司等世界知名企業的大量股份，並且與美國布什家族關係甚密。拉登家族子孫眾多，和奧薩馬同輩的兄弟姐妹就有高達52人，奧薩馬在其中排名第17。雖然在1994年，拉登的兄弟姐妹們對外宣布與他斷絕關係，但事實上，許多人仍同他保持聯係，並提供資金支持。——譯者注就曾是凱雷集團的有限合夥人。
在襲擊的當日，凱雷集團正在舉行年度投資者會議，創始人和合作夥伴、咨詢顧問以及投資者都列席參加。美國前總統老布什在當晚的聚餐中進行演講。在場的投資者包括：沙菲克?本?拉登（Shafiq bin Laden）——是奧薩馬?本?拉登（Osama bin Laden）眾多同父異母的兄弟之一。他是拉登家族的代表，並向凱雷集團的第二只旗艦並購基金（總規模為13億美元）認購了約200萬美元。5
邁克爾摩爾（Michael Moore）的紀錄片《華氏911》（Fahrenhet 9/11）就提到了凱雷集團通過布什家族與本?拉登家族建立關係的情節，這意味著凱雷集團的政治影響力遠超過華盛頓的任何遊說家，尤其是牽扯到國防工業這層關係上。凱雷集團與本?拉登家族在2001年晚些時候終止了合作關係，但是這些聯係在今後的十余年中還被人念念不忘。2011年，奧薩馬?本?拉登被美國海軍海豹突擊隊峯峯美國海豹突擊隊（Navy Seals），又稱美軍三棲突擊隊，全稱為美國海軍海豹突擊隊（其中Seals是“Sea、Air、Land”即“海、空、陸”的簡稱）。突擊隊正式成立于1962年，是美國實施低強度戰爭、應付突發事件的殺手，是世界上最為神秘、最具震懾力的特種作戰部隊之一。——譯者注擊斃，《財富》（Fortune）雜志的丹?普里馬克（Dan Primack）若有所思地在網絡上表示，時間已經過去這麼久了，凱雷集團可以再攀上本?拉登家族了。6
將顧問團隊擴大至政府范圍以外勢在必行，畢竟國防行業的交易數量是有限的。凱雷集團認為自己在國防行業的聲譽已經到了振聾發聵的地步，足以先人一步挖掘所有的潛在交易。創始人發現，依靠經驗豐富並且交遊廣泛的顧問團隊來開啟一個投資領域的大門，這個模式可以在更多行業領域進行推廣。
凱雷集團選擇了IBM的郭士納作為卡路西在2003年之後的繼任者。郭士納在2008年在凱雷董事會主席的職位上光榮退休。在就任期間，他把顧問團隊推廣至華盛頓環城公路以外，並開創了“財富500強”顧問團時代。凱雷集團在2005年聘請了前美國銀行首席財務官詹姆斯?昂斯（James Hance）作為金融交易的高級顧問，其他高級顧問包括前3Com公司的CEO威廉?克勞斯（William Krause）。
即使對行業專家的需求越來越甚，凱雷集團仍然青睞于有政府背景的人士。美國證監會（SEC）前主席阿瑟?萊維特（Arthur Levitt）以及前空軍參謀長約翰?江珀（John Jumper）被任命為高級顧問。峯峯萊維特還是彭博公司（Bloomberg LP）董事會成員。——譯者注
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凱雷集團運用背景深厚的顧問團關係網，在世界各地大肆擴張，魯賓斯坦的飛行嗜好讓凱雷集團在美國以外的擴張速度超越了任何一家私募股權基金。跨境的資金募集活動比境內的多至一倍，特別是凱雷集團擅長將本土團隊和資本結合起來，更是如虎添翼。
從成立之初，凱雷集團就覬覦中東的巨大財富，積極挖掘並深入探索。魯賓斯坦也非常樂意前往當地，體驗異族文化，親自拜訪，建立友誼，為未來的合作奠定基石。
這項不計回報的付出在2007年終于迎來豐收。穆巴達拉發展公司參與持股凱雷集團。該合作是凱雷海外市場本土化進程的變異，為凱雷探得進入神秘中東的入口。同時，穆巴達拉發展公司也獲得了超過其他有限合夥人的權力——持股凱雷集團。
穆巴達拉發展公司屬于阿布扎比政府的投資平臺，但它並不是典型的主權財富基金，直屬于阿布扎比投資局。穆巴達拉發展公司的使命是通過投資讓酋長國能夠直接受益，並在最初的幾年里建立起投資組合。穆巴達拉發展公司除了股權投資凱雷集團以外，還讚助了一級方程式車隊，希望能夠借勢將賽事帶入阿布扎比。穆巴達拉發展公司還做了一個大膽的嘗試，與常年排名亞軍的芯片制造商AMD設立合資公司，在阿布扎比創建半導體工廠，不過現在看來已經失敗。
穆巴達拉發展公司也幫助凱雷創始團隊從他們一手創造的企業中獲得財富。2010年，凱雷集團向穆巴達拉發展公司貸款5億美元主要用于向包括創始團隊和加州公共雇員退休基金的股東支付股息。在2011年底至2012年初，凱雷集團還清了貸款，以避免穆巴達拉發展公司將債務轉換為股票以獲取IPO的價格折讓。
穆巴達拉也是將凱雷變身為全球性金融帝國的幕後推手。凱雷的創始人表示，區域多元化幫助他們領先了包括黑石集團在內的強勁對手。IPO的路演材料中，凱雷也是這麼敘述的。
在2007年，施瓦茨曼完成了上市，克拉維斯也提交了S-1文件。在凱雷集團的創始人步入耳順之年，也開始認真考慮公開上市事宜。隨後，信貸危機破壞了KKR的上市計劃，KKR只能先通過歐洲上市再曲線達成紐交所上市的初衷。低迷的全球經濟擋住了凱雷尋求IPO的道路。
到2011年，創始人認定已是最佳的上市時機。在後信貸危機時期，眾多公司因資金缺乏，不得不選擇IPO或者出售，充分顯示了“渠道為王”的力量。得資金渠道者，將富可敵國。轉好的信貸市場讓新的交易可以交割。更重要的是，有限合夥人在沉寂良久之後又躍躍而試，有助于魯賓斯坦加快募集步伐。
凱雷集團又進一步拓展其他資產管理業務，聘請摩根士丹利的米奇?帕特里克（Mitch Petrick）以開拓信貸業務以及收購歐洲一家母基金（FOF）AlpInvest Partners。多元化的投資組合大幅提升了凱雷集團的資產管理規模，並建立起新的業務線。凱雷集團還購買了對衝基金Claren Road的股權。
這些舉措在一定程度上擴大了凱雷集團的資產規模，使其接近黑石集團的水平。實際上，這兩家公司彼此不相上下。私底下，他們總是觀察對方的資產結構。黑石集團主要側重對衝基金，凱雷集團在收購母基金AlpInvest以後，持有更多其他的私募股權基金。
這些新業務是為了向已上市的黑石集團學習，正確對待投資者的期望，披露可預測的收入來源以及建立更平衡的利潤體係。在2011年的前三季度，帕特里克貢獻的利潤達到了凱雷集團總利潤的24%。
凱雷集團曾在建立產品多元化上面栽過跟頭。凱雷集團發起的對衝基金藍波（Carlyle Blue Wave）在2007年3月最高點時，有9億美元資產規模；2008年7月被迫關閉時，資產降至6億美元，下跌了30%。該基金在2007年損失近10%，在2008年清算時取得大約2%的回報，同期可比基金平均回報率為4杄8%。7
藍波的提前清盤仍然不及幾個月前的另一次失利對凱雷集團的打擊大。凱雷旗下的一家公開上市交易的債券基金凱雷資本（Carlyle Capital Corp.）由于連續失誤，在2008年初被迫關閉。該只基金主要的投資對象為AAA級抵押貸款證券，在最初階段贏得了眾多投資者的支持，其中包括與母公司保持長期合作關係的私募股權基金。凱雷集團的三位創始人也向該只基金進行個人投資，其他高管也緊隨其後。總之，凱雷集團員工向該只基金共投資約2杄3億美元。
2007年，盡管金融市場正搖搖欲墜，凱雷資本依舊逆市啟動了IPO計劃。不出所料的是，實際募資額比預期的低了近25%，共計3億多美元。加上凱雷集團和私人投資者的股本，基金的總股東權益為9億美元。
崩盤以後，凱雷資本收到了法院傳票。凱雷資本的目標是保持19倍的財務杠桿比例，這意味著每投資1美元，可以在銀行借得19美元。但原告稱，實際財務杠桿比率超過了30倍。8
在這種情況下，如果所持有的債券資產價值縮水，凱雷集團將收到債券銀行追加保證金的要求，現金流吃緊。凱雷向債權人提出申請，其中包括花旗集團（Citigroup）和德意志銀行（Deutsche Bank）在內的大型銀行，希望爭取到債務再融資。但是最終談判失敗，凱雷集團內部稱之為“山窮水盡”，不得不清算凱雷資本，以滿足保證金的要求。
凱雷資本在3月的清算，預示著即將到來的金融海嘯遠超出凱雷的預期，將帶來排山倒海的嚴重後果。“凱雷資本清算不是金融危機的終結點’”總部位于悉尼的並購咨詢公司InterFinancial Ltd的執行主席格雷格?邦迪（Greg Bund）告訴彭博新聞，“未來還會發生什麼，沒有誰能夠預測得準。”9
即使是所謂科學的猜測也沒能預料到當年晚些時候發生了什麼。盡管凱雷資本已經是凱雷集團難以啟齒的重大失敗，但是比起來華爾街即將面對的煉獄焚燒，以及全球金融體係瀕臨崩潰邊緣，這也只不過是廚房燃起的小火苗罷了。
凱雷資本和藍波的失利並沒有動搖凱雷創始團隊對拓展私募股權以外的新興業務的雄心和信念，因為這不僅僅是為了取悅投資者，更是拉攏有限合夥人和公開市場的股票持有者的必要之舉。面對新興業務，凱雷集團採取了更嚴格的監管措施，並擬聘優秀的高素質人才來擔當重任。“我們決定在經營管理會中添加新的角色。”楊金說。
魯賓斯坦進入了招聘狀態，積極物色最佳人選。
2010年初的一個清晨，米奇?帕特里克正在科羅拉多威爾（Vail）跟家人共度滑雪之旅。他在摩根士丹利（Morgan Stanley）就職近20年，從銷售交易部主管的位置上降職一個月後，就離開了這家華爾街投行。在各種選擇的權衡中，他開始籌備自己的獨立公司。大衛?魯賓斯坦安排與帕特里克在威爾的會議室見面，希望能夠說服他加入凱雷集團。帕特里克打發了家人前往滑雪場，自己則留下來與魯賓斯坦對談。
兩個人來到打烊後的酒吧，前晚的滑雪遊客狂歡後留下的痕跡以及啤酒香味仍然懸浮在空中。魯賓斯坦身著卡其色的休閒褲和毛衣，湊到帕特里克跟前，充滿熱情地描繪著美麗的願景。“他實在是一位偉大的推銷員，”帕特里克說道，“極具說服力，讓我不得不接受與其共事比自己單幹更美好無比的事實。”
魯賓斯坦拿起筆來，在黃色信簽紙上為帕特里克勾勒出一番斑斕景象。20年前，他也曾為皮特?克萊爾描繪過。帕特里克領導的業務線，後被稱為凱雷全球市場戰略部（Carlyle Global Market Strategies，簡稱Carlyle GMS），它的特殊使命是讓凱雷的投資觸角能夠遍及到世界的各個角落。跟以前不同的是，帕特里克得到了創始人的完全授權，他將為部門設定方向和計劃，並且為之前進。
“這是運作基金和經營業務的區別，”帕特里克說道，“在我們朝著目標前進的過程中，我們有制度可循，有規則可依。這並不是說我們不會出現問題，但我們會很明白如何到達彼岸。你不可以在戰鬥正酣時還想著另辟他徑。”
凱雷集團對帕特里克領導的業務線予以人力和財力的全權支持，這標志著凱雷集團的重大演變，超越了20年以來的任何決定。它的成功將是凱雷集團得以不斷增長的關鍵。“這將不再只是一家私募股權投資機構了。”帕特里克表示。
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凱雷重啟IPO計劃預示著私募股權行業的蕭條期已經過去，繁榮即將來臨。早在注冊申請之前，凱雷IPO已經成為了華爾街的熱門話題。著名資本巨頭擬公開發行股票，狡黠的交易商們自然不會放過可以追名逐利的超級交易。黑石集團IPO的余溫尚未褪去，IPO所選的時機極佳，至少從施瓦茨曼和彼得森的角度來看，他們為自己的賭注賺得了豐厚的回報。
2011年的夏天，從後海嘯時期稍顯拘束的各家銀行中，凱雷集團開始為IPO尋找承銷商。三位創始人、楊金以及CFO弗里德曼均收到各大投行遞上的競標書，不僅僅是投資銀行業務的負責人全部出動，就連銀行總部的CEO也親自送鑒。
各大通訊社、報紙以及商業新聞也對路演活動進行全程報道。最後，摩根大通、花旗集團和瑞士信貸（Credit Suisse）獲得了承銷商資格。盡管2011年下半年的股票市場又是哀鴻一片，凱雷集團也積極等待著上市時機，一旦市場信心恢復，立即公開發售。
正如五年前的黑石集團，承銷商、銀行家和記者們現在都極其渴慕能夠通過凱雷集團的招股書，特別是有關高管薪酬的章節，揭開凱雷和私募股權基金的神秘面紗。在資本市場萎靡不振的幾年里，人們很想了解私募股權行業能否帶來巨資收益。
在2012年1月的某個星期二，凱雷集團終于在修訂的招股說明書中補充了具體的薪酬結構章節。2011年，三位創始人合計共獲得4杄13億美元，其中絕大部分是來自基金的收益分配。每位創始人賺得1杄34億美元的分紅，外加27杄5萬美元的工資和價值355萬美元的獎金。相比之下，在黑石集團IPO的前一年，施瓦茨曼在2006年共賺得3杄983億美元。
創始人的薪酬結構是凱雷集團在提交上市文件中極力回避的幾個領域之一。該公司明確表示，與大部分公開上市的企業不同，凱雷集團不會設立薪酬委員會來決定創始人的薪資。與上市前一樣，創始人將依舊保留決定自己荷包的權利。凱雷集團還提出了苛刻條件，包括在處理與股東可能產生的糾紛上將擁有保密主導權，並且禁止集體訴訟。在咨詢過證券交易委員會（SEC）後，面對投資者（除了並購基金的支持者以外，多數是上市公司的積極股東）的質疑，以及面臨部分美國參議員甚至向美國證券交易委員會施壓以阻止股票發售的窘境，凱雷集團只能作罷。
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2012年2月上旬，筆者與魯賓斯坦共同出席在哥倫比亞大學商學院舉辦的私募股權行業年度會議，有數百名學生和管理人員參加。這次會議的主題是“海嘯過後，險境重現”。上午的主題沙龍在魯賓斯坦和私募股權投資的早期實踐者Clayton Dubilier＆Rice公司創始人約瑟夫?賴斯（Joseph Rise）之間進行。賴斯是財務投資者引入運營團隊參與企業管理的倡議者。
這是魯賓斯坦在72小時內的第二次公開講話。兩天前，他在由彭博社主辦的中國會議上發言。在哥倫比亞大學的校園里，大家都紛紛議論羅姆尼以及魯賓斯坦刻意回避的IPO話題。
魯賓斯坦依然風風火火地出現在校園，從諷刺美國債務危機的開場白起，再以一係列的數據和估算為結束。演講中，他介紹了改變私募股權基金的所徵稅率對全國預算赤字的影響，風暴過後嚴陣以待的私募股權行業，以及對需求變化的行業讓步。“如果你作為投資者的代理人，擁有眾多企業，你需要有社會責任感。”他說。
會議結束後，他與會議組織者照完合影，就從講廳的後門溜了出去，慢跑至私人座駕前。他立即開始了另一個電話會議，結束之後，又乘坐私人飛機于下午返回華盛頓。第三章
債務世界第三章?債務世界00私募帝國：全球PE巨頭統治世界的真相史蒂夫?施瓦茨曼和吉米?李（Jame Lee）都感到非常滿意。這是1989年的夏天，二人剛剛完成了一場馬拉松式的談判會議——以95億美元購買鐵路公司CNW。本次競標十分激烈。李是化學銀行負責債務融資交易的銀行家，他和施瓦茨曼在芝加哥某律師事務所的一層樓里，與另一位樓下獨立會議室的競購對手競標至深夜。
施瓦茨曼終于贏得了交易，化學銀行將為其提供5杄85億美元的借款。為慶祝交易成功，李表示一定要喝上一杯。黑石集團已安排了一架私人飛機接二位返回紐約。李硬是找來兩罐喜力（Heinekens）啤酒，才登上了飛機。起飛之後，這對哥們兒坐在顛簸的飛機後艙，共同舉起了酒杯。
在當時，這是利益交織的結果。黑石集團正迎來第五個生日，施瓦茨曼正在思考公司未來的發展方向。他知道有很多潛在交易將為黑石集團帶來豐厚收益，但他需要融資來完成交易。
同樣地，吉米?李非常渴望挖掘新的客戶來為化學銀行打響名號。化學銀行是大通銀行（Chase Bank）投資銀行部的前身。他知道自己並不是施瓦茨曼的首要選擇（因為施瓦茨曼是這樣說的）。于是，他決定讓自己成為黑石集團不可或缺的融資夥伴以及之後的並購顧問。
李曾經在由邁克爾?米爾肯（Michael Milken）主導的德崇證券（Drexel Burnham Lambert Inc）交易部擔任要職。米爾肯是德崇證券的交易員，他開啟了交易高收益低等級債券（又名“垃圾債券”）的先鋒，並廣泛應用于惡意收購。在20世紀80年代，德崇證券和米爾肯助長了一輪兼並和收購的高潮，包括杠桿收購。後來，米爾肯被指控參與內幕交易而違反證券條例，德崇證券也在1990年1月申請破產。1
雖然德崇證券的崩盤使得市場失去了一家舉足輕重的提供杠桿收購的機構，但是德崇證券確實也為市場培育了眾多優秀人才，他們在德崇破產後紛紛創立或加入了一眾私募股權基金和其他投資機構。最引人注意的是，萊昂?布拉克（Leon Black）、約書亞?哈里斯（Joshua Harris）、馬克?羅文（Marc Rowan）等德崇老將們創立了阿波羅全球管理公司。
總部位于紐約的阿波羅已經成長為最具規模的私募股權基金之一，以擅長處理復雜的債務關係而出名。投資者可以通過阿波羅開展廣泛的投資業務，不僅可以將股權和貸款、債券進行配比投資，還可以在企業價值被低估時，通過折價購買債券來控制企業。
德崇時代的終結為李成為杠桿收購中債券的重要提供方拉開了帷幕。從20世紀80年代中期到90年代，施瓦茨曼和李聯手完成了幾十筆交易。李現任摩根大通（JP Morgan Chase）的副主席，在他的行政辦公室里，隨處可以發現他與施瓦茨曼20年友誼的紀念品——休息區的茶幾上擺放著兩張照片，都是與施瓦茨曼的合影。
其中一張記錄了2008年紐約公共圖書館捐款典禮上，這兩位男人與摩根大通CEO傑米?戴蒙（Jamie Dimon）的美好瞬間峯峯紐約公共圖書館（New York Public Library）創建于1895年，從創建到發展，其資金來源一直依賴兩條線：一條是商界或政界的成功人士；另一條是美國的民眾。2008年3月，美國紐約公共圖書館宣布了一個總投資為10億美元的改造計劃，由此一場募捐大戰拉開了序幕。5月份，施瓦茲曼個人捐了整整一億美元。這是紐約公共圖書館有史以來最大的一筆私人捐款。根據規劃，改造後，目前位于曼哈頓第五大道第42街的紐約公共圖書館總部將搬離，2014年新館完工後，舊址上那幢建于1911年的標志建築將被命名為斯蒂芬?施瓦茨曼大廈。——譯者注。另一張可以追溯到更久之前，施瓦茨曼正在給李頒獎，這僅僅是多年以來兩人互贈獎章中的一次。李與私募股權基金的交集不限于施瓦茨曼和黑石集團。他從20世紀90年代就幫助了TPG獲取銀行資金來完成對美國大陸航空（Continental Airlines）的收購，直到2007年，他還協助完成了KKR和TPG完成對得州公共事業公司（TXU）創紀錄的杠桿收購交易。
早前，施瓦茨曼希望加快步伐完成更多的交易，而李也正在尋找自己的競爭優勢，于是施瓦茨曼向李自告奮勇充當實驗室小白鼠。在銀團貸款市場中，李創造性地建立了“一站式金融服務”模式，把貸款發放和債券發行結合起來。施瓦茨曼和李應用創新模式完成的第一筆交易是1994年黑石集團收購電機制造商UCAR國際，大通銀行承銷了超過10億美元的債務和權益。李回憶道：“那時我們哥倆兒天天在一起探索，像極了20世紀六七十年代的搖滾樂團。”
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私募股權投資獲得的回報有限，除非可以和債務匹配，借助財務杠桿將收益擴大。借來的錢——通過杠桿收購中放大的杠桿——才是私募股權基金賺取瘋狂回報的策略。如果把債務從交易結構中完全移除，投資經理將不能為投資者提供預期的回報，也就無法收取管理費，整個商業模型會隨之土崩瓦解。債務是這一切成為可能的原動力。私募股權基金經理認為，謹慎使用杠桿（重點強調“謹慎”二字）不僅合理而且必要，企業的良好經營離不開現金的合理管理以及通過債務等工具來保持適當增長。
不過，杠桿也一直拖累著私募股權業的聲譽。任何一位做過抵押貸款或擁有信用卡的人都知道，借錢存在固有風險。無論是向誰借錢，你都要按照一定條款予以償還。在整個私募股權歷史中，資本大亨們從來不缺如饑似渴的金主——類似于信用卡公司在大學里，用地毯式轟炸的方式掃蕩整個校園。
某私募股權基金籌劃著用混合資金購買一家企業——一部分是自有資金（所有者權益），另一部分是通過債務或者貸款的方式借來的錢。這筆錢是以即將買來的目標企業作為抵押，並根據該企業的未來償還能力來確定利息和條款的，即最終的債務人是目標企業本身。
這應用了與抵押貸款購買房屋同樣的經濟理論。買方僅用了少量自有現金，並配合從銀行獲取的大量借款。假設房產價值上升，回報率是本金乘以杠桿倍數。比方說，你買的房子值10萬美元，用2萬美元的首付和8萬美元的抵押貸款買進。如果你用自有資金一次性付清，房子需要賣20萬美元才能使回報率翻一番。但是，你用借來的錢當做杠桿，這意味著只需要用12萬美元賣掉，你的回報率就可以翻一番（12萬美元的銷售價格減去8萬美元貸款等于 4萬美元利潤）。如果最終賣得20萬美元，你將會獲得5倍的回報。
從盈利角度出發，杠桿收購與貸款買房也有很多相似之處。例如，公司債的利息是可以抵扣所得稅的。彭博社專欄作家威廉?科漢（William Cohan）言簡意賅地總結道：“公司債是杠桿並購所需的母乳，沒有巨大的稅收抵扣就沒有私募股權行業。”2他接著表示，稅收抵扣是對企業有效的公共補貼，從杠桿收購後的企業的營業收入與公司債利息之間的差額是私募股權基金的利潤來源。私募股權行業一直在捍衛獲得利息稅抵扣的權利，並指出它的應用並不局限于杠桿收購業務。除了房產擁有者，那些非由私募基金所有的企業也可以享有利息抵扣的好處。
筆者多次提及在私募股權投資流程中，債務具有重要的戰略意義。實際操作者認為它是私募股權基金和投資者獲取豐厚回報的重要工具。企業選擇債務融資意味著需要遵守更高的行為準則，而這些準則是企業在成長中獲得長期成功的保障。另外，普通企業也可以通過債務融資來募集資金，為新產品研發和並購活動提供資本，以期保證企業能持續成長。
批評者指出企業資產負債表上顯示的大量債務是對經濟效益的嚴重侵蝕。他們的理由是，借貸迫使企業把現金用于償還債務，並降低了潛在投資和持續發展的可能性。這就像個人或家庭不應該以過分透支的方式購買本不具備償付能力的房產，私募股權基金也不應該讓已經茍延殘喘的企業再背負巨額債務。過重的負債會讓企業苦不堪言，甚至被逼至破產清盤、員工丟掉飯碗的地步。
先把債務融資的戰略意義放在一邊，現在我要重點講述的是杠桿並購的實際操作方法。按照債券的風險等級不同，對應的清償順序也不同。優先償還的是由公司擔保的高級債券，其他的屬于次級債券（即在債券違約發生的時候，在高級債券之後進行清償）。作為債券投資者，你持有的債券的等級越高，承擔的風險就越小，因此，對應預期回報也就越低。
銀行通過貸款方式提供企業融資業務，李在此基礎上進行了發揮。作為優秀的推銷員，他發現自己可以把高風險債券轉賣給其他投資者。這就是銀團貸款（Syndicated Loan）市場的雛形。
雖然私募股權基金一再強調自己並不是華爾街的一員。特別是在金融海嘯時期，資本巨鱷們面對高漲的佔領華爾街運動峯峯佔領華爾街運動（Occupy Wall Street Movement）：在2008年全球金融危機爆發後，許多大公司瀕臨破產，導致美國等許多國家經濟萎靡不振和失業率居高不下。行動于2011年9月17日開始，是一連串主要發生在紐約市的集會活動。活動的目標是要持續佔領紐約市金融中心區的華爾街，以反抗大公司的貪婪不公和社會的不平等，反對大公司影響美國政治，以及金錢和公司對民主、在全球經濟危機中對法律和政治的負面影響。——譯者注，向所有監管機構以及每位相關的立法委員反復重申。然而，私募股權投資流程中的債務融資步驟卻猶如緊箍咒，始終把並購基金、投資銀行和其他借貸方，甚至是對衝基金都捆綁在一起。
例如摩根大通和高盛這樣的大型投行逐漸上位，成為杠桿收購交易中債務融資的主要提供者，並且，隨著並購活動的次數增多以及單筆交易的規模增大，銀行家與財務投資者（financial sponsor，私募股權基金的另一個稱謂）結盟，並肩作戰。因此，正如科技、消費、石油和天然氣等行業里的大型企業與私募股權基金共享資源，共造輝煌一樣，投行家們也對亨利、史蒂夫和大衛等私募股權大亨的友誼日思夜盼。
銀行與私募股權基金之間有著錯綜復雜的利益糾葛。大型的並購基金每年都要向華爾街投行支付巨額的財務顧問費用，被戲稱為高帥富客戶。紐約的顧問公司弗里曼（Freeman & Co杄）估計，僅2007年，KKR、黑石集團等大型私募股權基金就向華爾街投行支付了高達163億美元的各項費用。在2010年，這個數字已經下降至 76杄5億美元。弗里曼還發現，排名前20位的私募股權基金貢獻了投行收入的近一半份額，這表明了私募股權投資是強者通吃的行業。3
同時，私募股權基金的並購業務還催生了投行、會計、法律、顧問等交易相關的配套生意。並購業務實際上是宏觀經濟的映射，決定了特定行業在整合過程中的兼並意願，以及特定公司在資產重組收購活動中的胃口大小。根據彭博社的數據，2000年以來，全球並購活動的總規模為1杄1萬億美元；而在2007年的峰期，受杠桿收購交易的驅動，並購總規模超過了4萬億美元。
由私募股權基金主導的並購交易，在廣泛的兼並收購活動中佔有的市場份額越來越高。並購交易還受到債務結構、公司銷售分部的意願以及其他並購基金的競爭性等因素影響。彭博社提供的數據顯示，2007年，私募股權交易佔已披露的並購活動總金額的20%。2009年，在次貸危機的影響下，私募股權交易的佔比則降至7%。2011年，又回升至17%。
在2005年至2007年期間，資本市場掀起了杠桿收購的浪潮。這與廉價的債務融資和寬松的信貸政策緊密相關，與導致購房危機的根源類似：購房者可以找到便利的融資渠道，紛紛競價購買導致房產的成交價遠遠超出了實際價值。
其中的一個重要原因是養老保險基金和捐贈基金等有限合夥人對高額回報的貪婪，以及無法接受私募股權投資回報率的不斷下降而在失望之後的無奈之舉。另一個重要原因則是通過高收益債券市場獲得的債務融資。高收益（即高利息支付）債券市場是對非投資級債務的廣義術語。正因為信用評級機構給予的風險級別，為彌補額外的風險，投資者應當要求獲得比安全的政府債券或者投資級債券更高的收益率（利息）。高收益債券通常被稱為“垃圾債券”（junk bonds）。
在2005年至2007年期間，高收益債券市場是活躍的杠桿收購活動的基石。作為屢試不爽的投資工具，高收益債券深得投資者青睞，例如由銀行將中小型貸款匯集起來，再分割成不同風險級別的抵押貸款債務（collateralized loan obligations， CLOs）進行出售。此外，垃圾債券型基金也蓬勃發展，供應雙方更是熱鬧至極。
銀行也設計了大量融資產品來加速市場膨脹，其中一種被稱為“訂書釘融資”（staple financing）。在實際的收購流程中，銀行會同時發出投標書以及另一份單獨的文件——預先擬定的債務融資方案。兩份材料通常會用訂書機釘在一起，從而方便私募股權基金尋找合適的擬投項目，並列明交易條款的核心信息。許多人對這種做法嗤之以鼻。2010年，銀行重啟並購融資業務，其中很重要的策略就是“訂書釘融資”。《華爾街日報》對這樣的趨勢評價道：“訂書釘融資是有風險的，因為它存在潛在的利益衝突。投資銀行向賣方提供顧問服務的同時，為了充分利用銀行的貸款資源，也向買方提供交易建議。”4
除此以外，投資銀行還有另一項秘密武器——“低門檻”貸款（covenant lite）。這類貸款不用強制執行違約測試。投行家的精心預備帶給私募股權基金充足的底氣，即使已並購的企業出現了財務困難，也不會因為債務違約而被迫變賣。另外，還有權益過橋（equity bridge），即如果私募股權基金因資金問題不能及時完成投資，銀行則提供短期的“過橋”融資，以幫助交易順利交割。債務市場上大量的融資工具可以用于並購活動，再加上不斷上揚的經濟趨勢，共同描繪了一場屬于並購行業的雞尾酒盛宴。但是，繼續用商品住宅作為比喻，就好像即將拿到鑰匙的業主買下了自身經濟實力難以承受的房產，私募股權基金與資金提供者正在不斷挑戰市場的極限。
1989年，KKR收購雷諾茲拟納貝斯克公司（RJR Nabisco），創造了規模最大的杠桿收購交易記錄，該記錄保持了近17年。直到2006年底，KKR又與貝恩資本（Bain Capital）合作，收購了連鎖醫院運營商HCA。但該筆交易僅在頭把交椅上待了三個月。歷史上私募股權投資規模最大的十筆交易里，有九筆是在2005年至2007年期間發生的，另外一筆就是十幾年前的KKR收購雷諾茲交易。
在杠桿收購熱潮中，行業研究者看到越來越沉重的公司負債，十分惶恐。次貸危機在2008年中期初露端倪，進入2009年後破壞性越來越大。由于私募股權基金為杠桿並購活動在2005年至2007年期間發行的公司債到期日逐漸臨近，一些私募股權基金投資經理也擔憂起來私募股權。面對著大量的到期債務，公司也再難獲得再融資，還款壓力巨大。
令人不解的是，甚至在一定程度上駭人聽聞——各利益方不能聯合起來，共同對抗這堵“債務牆”。雖然一些企業已經步履維艱，私募股權大亨們在2010年抓住機會，從轉暖的市場又獲得數十億美元的債務融資，並努力延長債務到期日，迫使現有債券持有者要麼以極低的價格變現，要麼接受債權延期。他們也從“低門檻”貸款中獲益良多，使他們在負債率高企的時候仍能避免發生違約。
然而在這段時間里，杠桿收購活動中債務問題仍然懸而未決，比如到底什麼是借“多”了，“可以”借就借的危害有多大。2006年，多家私募股權基金聯合收購了半導體芯片制造商飛思卡爾（Freeschale），這是迄今為止該類公司最大規模的杠桿收購交易。雖然飛思卡爾還在持續經營，但已經給所有的交易參與方以及整個私募股權業都上了沉重的一課——並不是每家企業都能擔負沉重的債務。
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飛思卡爾曾是摩托羅拉公司（Motorola）的半導體事業部，這家來自芝加哥的傳奇公司發明了現代手機。幾十年來，公司的半導體事業部定義了現代電子工業，並累積了大量客戶。但是，摩托羅拉的公眾股東認為芯片業務已經無利可圖，還會拖累公司業績。眾壓之下，摩托羅拉在2003年宣布，將半導體事業部進行分拆。從母公司剝離出來的半導體事業部就是今天的飛思卡爾公司。2004年底，完成分拆的飛思卡爾股票表現穩定。2006年，當收購交易披露時，飛思卡爾的股票價格約為每股30美元。
杠桿收購熱潮在2006年到達頂峰。在股權和債權資本均出現過剩的背景下，一夜之間，所有的公司都成了潛在的收購目標。半導體制造企業是有名的周期性行業，企業利潤呈周期性表現：由于建立芯片工廠（被稱為“晶圓廠”）需要龐大的資本支出，在新晶圓廠投產之後，企業利潤會大幅增加；但是隨著新一代產品問世，企業利潤會迅速萎縮。
可以肯定的是，信息技術產業史上最繁榮的行業就是芯片制造業。英特爾（Intel）、高通（Qualcomm）和得州儀器（Taxas Instruments）等大型企業構建了整個現代科技產業體係。英特爾一直是硅谷的中堅力量，是研發創新的搖籃。飛思卡爾生產的半導體應用廣泛，是諸如汽車的儀表板、手機、遊戲機等數以萬計電子產品的核心元件。
世界上最大的幾只並購基金，並沒有被飛思卡爾的巨型身影嚇跑。他們看到了飛思卡爾因管理效率較低、業績下滑而被整體低估後的投資潛力，可以在並購後通過幾年的經營改善，再從二級市場退出以獲利。一場硝煙彌漫的競購戰爆發了，四家私募股權基金——黑石集團、凱雷集團、TPG和帕米拉集團（Permira）同意以相比于市場價高出30%的176億美元的價格聯合收購飛思卡爾。交易結束後，飛思卡爾變身為負債最多且負債率最高的半導體公司。幾個月之後，全球經濟開始上演“過山車”。眼看著摩托羅拉等大客戶遭遇了前所未有的業績滑鐵盧，飛思卡爾也被拖累，公司經營遭遇了巨大的損失。
作為實際控制人，私募股權基金立即開始救援行動，把搶救重點放在資產負債表、業務經營和管理團隊上。曾督導摩托羅拉剝離飛思卡爾全過程的邁克爾?邁耶（Michael Mayer）在2008年2月從CEO的位置上離職。私募股權基金另行聘請了芯片制造商Intersil的CEO里奇?拜爾（Rich Beyer）來執掌飛思卡爾。當他把跳槽飛思卡爾的決定告訴另一位CEO朋友，得到這樣的反饋：“你為什麼要加入一家病入膏肓的公司？”5
拜爾對飛思卡爾進行大規模重組工作，關閉了三家工廠，並把研發中心從66家減少至23家。私募股權基金還通過發行債券掉期（debt swap）減少20億美元的債務。在各方面共同努力下，飛思卡爾在2011年進行IPO。不過，這樣狼狽的退出實在算不上光榮。飛思卡爾上市募集的所有資金都用來償還債務。IPO的發行價為每股18美元，還不到並購平均價格的50%。
2012年初，飛思卡爾總算穩定下來。公司市值為37億美元，而承擔的債務曾一度超過100億美元，比前者高出了約70億美元。該筆交易為浮誇的杠桿收購敲響了警鐘。雖然飛思卡爾一直在苦苦掙扎，但控制人表示公司並沒有發生任何違約情況，也沒有申請破產。他們讓情況看起來是崩潰的宏觀經濟拖累了公司經營，才逼迫企業走到了被迫賤賣的地步；但是因為並購基金的介入，通過集中管理權，積極改善經營，才幫助企業死里逃生。對失敗案例缺乏深刻的認識，只能使投資者繼續迷失在復雜的交易中，被動地接受相互作用的眾多變量，把企業的命運交由上天。
摘自：《私募帝國》 作者：賈森凱利（Jason Kelly）出版社：機械工業出版社
