如果讓大衛萊特曼 列舉出一個十大最無益的自我主義管理者行為清單，您覺著會是哪些呢？告誡副總裁在稱呼你時要加上“先生”兩個字算不算？或是整日坐在一把700美元的人體工程學設計辦公椅里？還是當助理們採取行動前，凡事只有徵詢你的意見才會有像“買了保險”一樣的安全感？ 

　　如今，我們的一些老員工還清晰地記得以前的管理者多年來的所作所為。這是很正常的——如果你像我一樣，你可以記得你經歷過的，為袒護他們膨脹的自我而置你于不快的老板（或許現在仍是你的老板！）。自我主義在公共管理中是特別普遍的。在太多如醫院、警察局、市政廳之類的地方，公務人員們變得極度沉浸于表明他們在擔負責任，而實際並非如此。這種領導的大多數並不是有私心的壞人，他們思想漸趨陳舊，停留在更多自我本位主義和獨裁主義領導方式盛行的時代。

　　當我成為CEO的時候，原有的套路仍然根深蒂固，因為它們已經存在了幾十年了。事實上，確實立有一面真實的牆壁把我的辦公室和其他管理人員隔離開來。生活的脈絡被高層領導者主導了——他們的意志、欲望、權力和個性。如我所認識到的，“以我為先”的方式導致糟糕的決策，阻礙了日復一日的運行。自我為中心也會逐步滲透至底層員工，侵蝕員工的忠誠度，灌輸徹底的敬畏感，摧毀了績效。

　　或許在我們公司，由不受約束和自我為中心帶來了最具傷害力的表達方式，這種表達方式就是業已形成的家長式和個人意志主導的決策模式。在我們業務的每一個層級，主管們喜歡給人們留下熱心腸的印象，對員工承諾的任何獎金和福利必須被看成是管理者個人的大善心。通常，高管們會在感恩節去我們那修理、存放幾百輛公交車的大車庫分發火雞。這並不奇怪，我們的公交車司機因為火雞而喜愛他們，員工會幾十個人站成一排來領取他們的免費火雞。

　　在本地舉行的女子職業高爾夫賽上，我們通常在慈善歡迎帳篷處設立一個賬簿，一位高管負責此事。這樣，我們所有的員工就可以進來點他們想吃的東西，費用挂在公交公司的賬上。同樣的，我們有個歷史悠久的傳統，那就是CEO會每周親自傾聽一到兩個工會員工的訴苦抱怨，然後再決定一些小事兒，比如：一名司機是否拿到了應得的加班費；管理人員是否恰當地訓導了一個被顧客投訴的人員。他會把十幾個員工叫到三樓的會議室，最少也要聽他們說上一個小時。我們還有另一個文化傳統，那就是調薪人人有份兒，不管是接線員還是副總裁，也包括CEO。

　　當家長作風代替了真正的戰略決策時，決策的唯一目的成了要說明是誰在掌管這些工作人員，這時組織就會受到傷害。以前的管理者不是著眼于大局——比如怎樣有效地提供服務，而是花費了大把時間來挑選公交司機的制服，領導團隊會議過于頻繁地投入于如此這般“重要”的主題——我們公交車站牌的柱子應該漆成什麼顏色。一個高級的人力資源主管本應該把時間花在管理好涉及到幾百名員工和幾百萬美元的工會合同上，而不是把她自己卷入與底層員工瑣碎的爭執中，在她看來是他們篡奪了她的職權。

　　在我們公司的每一層級，太多的消耗是由于自我為中心、隨隨便便和漫無目的存在。來仔細想想我們做出的把服務推行至街頭的決策吧。一位高管有一個在我們服務區域之外居住的朋友，這個住處是一座綜合性公寓，有很多殘疾人在那兒住。在沒有制定出一個適當的詳盡計劃的情況下，這位主管就決定我們要在那兒開行按需公交。沒人質疑那個命令，即使員工知道那是錯誤的。不幸的是，幾年下來，開行這條線路的做法花費了組織成千上萬的美元，卻不在意是否那些稀缺的資金需要投入到業務運營中更至關重要的其它地方，不在意這種做法是否有利于組織的長期健康或能更好的服務于組織使命。

　　我沒試圖給幾年前就在管理局的高管們戴上枷鎖，這與以家長式作風制定決策是不一樣的。當這樣的行為定義文化時，你會陷入困局。在很多場合下，我們公司同情那些有著傷心故事的人，會給他們安排個權宜之計的工作。隨著時間的流逝，像如此行善般的做法比比皆是，最終表現為大量資金的流失。這還不是最壞的情況。在我們公司，許多以自我為中心的決策是明顯行不通的，但是大家也不在意。當公交車的衛生清潔成為問題的時候，一位主管要解決這問題，于是他就把一大群員工集合到正修著車的車庫里，然後他抱怨車輛的臟亂讓他多麼的不悅。當這位主管不斷抨擊車輛衛生狀況的時候，員工們的腦袋都耷拉了下來。接著是出人意料的情況，這位主管宣布任何被分派臟亂車輛的公交司機，特此授權可拒絕將車輛駛離車庫。

　　如此情形聽起來確實很酷，一位採取強硬立場的領導者。實際上，這也確實讓這位主管在面對司機們的時候很是威風。司機高興地狂叫著，想到那天不用非得開車了，他們拍起了大腿。然而，那個指令是不具可行性的。正如我們的一個老司機布魯斯范德沃特說的，“顧客需要的是公交車，臟點沒啥，能去他們要去的地方就行。”所以實際上所有人都沒理睬這個命令，問題依舊。公交車沒有變得幹凈起來，表現沒有任何改善。這位主管通過在幾十位員工面前展示權威而獲得了短期的自我膨脹，但是在很長的時期里，組織付出了代價——因為什麼都沒有改變。

　　在另一個情景里，一位高級領導認定我們的公司應該使用更小一點的公交車。然後，他適時的把這個問題移交給了他手下的職員，讓他們來決定該買什麼型號的車輛。這位職員用了幾個月的時間，在咨詢了機修工、司機和汽車制造商後，分析了所有的信息並細查了預算，最終得出了推薦型號。一個大型會議為此召開了，所有參與了公交車選型過程的職員參加了會議。最後，他們在這位高級領導的辦公室里表達了他們的看法。“這些看上去不像公交車，”領導坐在桌子後面表示。“把目錄給我！”他們照做了，然後領導翻了翻，“好，這些像，”領導說，指著一款。“就買它！”

　　“我們不作任何讓步”

　　在管理者個性中根植的權力培養了一種取悅文化。好好先生和好好女士泛濫，連機修工都不例外。表達相反意見是不受歡迎的。爭論不應該存在，真理成為了瀕臨滅絕的物種。甚至認可對自己的懷疑，只有在作為管理者一時突發奇想的副產品時才會存在。然而，你不能怪罪這些員工。在一個以領導者感情用事，而不是基于戰略和客觀的績效指標做出決策的組織里，培養出這種情緒是很正常的。如一位公關團隊的中層員工米里亞姆康蒂古利亞所記錄的，“整日取悅老板是理性的回歸，除此之外的作法對于職業前途而言無任何益處，真是讓人精疲力盡。每天，對真實情況一無所知的負責人作出糟糕的決策。”

　　隨意地施以恩惠和以自我為中心的行為成為管理局特別不幸的生活常態。還記得女子職業高爾夫賽的歡迎帳篷嗎？司機們會拉著滿滿一車顧客駛入半月形的環行路，讓他們下車，把公交車擱到一旁，然後走向慈善帳篷去享用樣式各異的熱狗。“你都不會相信，”那時還是調度部門中層員工的瑞安 加利萬斯說。“我們會把公交車堆在那兒，而幾百人排這隊沒車坐。本應該運送顧客的車輛停在那兒，這真令人沮喪。”正是家長作風創造了以我為先的文化。

　　我們在車庫加熱區舉行的聖誕派對氣氛就說明了一切。在這兒，沒有友誼精神或付出精神的體現。由于主管們常常鼓勵員工們把家眷和朋友帶過來，員工們會六、七個甚至八個人一撥兒步入派對。他們都會盡可能地多拿，然後以他們最快的速度離開，臂彎里塞滿了用錫箔紙包裝的成盤排骨。盡管這是個小事情，但聖誕派對的退化成為了我們組織腐化的縮影。我們的主管們或許認為他們是出于善心而提供排骨。無疑，他們確實是懷著善意去做的。但是，作出如此姿態也相當于是在表達權力和權威。高級管理者看上去像是為分發物資而存在的，所有的美好事物由他們給出，按照他們的意願，有排骨、加薪，還有“保險”。在一個火雞囤積者般的公司里，你別期望工會會看在組織存活的份上把握時機來做出合理的讓步，事實上工會的確不會。在我來這兒之前的幾年里，工會領導的態度就像所有其他人一樣：索取，不給予。換句話說，利用每一個機會來攫取你能從組織得到的任何東西。在我任期的頭幾個月里，正當我們在試圖搞明白怎樣讓我們的公交公司穩穩當當地運營下去的時候，工會的態度表現得尤為明顯。我們在盡我們最大的努力去避免解雇任何員工，我們決定與工會領導再交會一次，試圖確保讓每個人以最小的讓步來避免任何人丟掉他（她）的工作。

　　我們新任的勞資關係主任黛比格里菲思花了幾個小時擬就了一頁紙的備忘錄，擺明了我們所面臨的財務危機，解釋了如何盡我們所能去改革一些荒謬的工作規則，如何通過對健康保險計劃做出微小的改變來更有效率地運營並節省資金，這樣做或許能減少裁員和加班的可能。然後，我們和工會的領導開了個會。在一個星期五的下午，會議在我們三樓的會議室召開，他們趾高氣揚地好像他們擁有這里並很隨便地吃喝茶點。會議只持續了幾分鐘，工會主席就拿起黛比放在他面前的一頁紙，然後把紙從中間撕開了。“我們不作任何讓步”是他的至理名言。他沒有端著一盤排骨，但是你幾乎能聞出排骨味兒來。

　　先把奶牛喂飽

　　很明顯，我們一定要實現公司徹頭徹尾地轉變。為了做到這些，我得先改變組織文化，從上到下的，遠不是把紅襪隊徽章懸挂在牆頭那麼簡單，我還把700美元的辦公椅推到了走廊上。我和員工講述了我在家庭農場清理牛糞和在田野里清理一大車石頭的經歷，努力去消除我自己與員工之間的距離感。在我起初的員工會議上，我向員工清晰地表明我是在這樣的環境里長大的——農場的孩子在吃東西前得先把奶牛喂飽了，農場那地兒比這兒大多了。

　　吉姆霍爾伯特是我們的老員工，他是個勤務人員。在我剛剛履任CEO的那些日子里，他稱呼我時特別強調要加上“先生”二字。我就糾正他，請他叫我馬克就行，但是他堅持稱呼我為艾什先生。他說他這樣做是為了向我表示尊敬。我就向他解釋，告訴他向我表示尊敬的方式不在于怎麼稱呼我，而在于每天出色地完成工作，並在意我們是否獲得了成功。幾年來，大概每個月我都要和他有一次這樣的對話，直到他最終開始直呼我為馬克。

　　沒有被剛開始的其它阻力和挫折嚇住，在第一年里，我通過反向推出管理者自我本位的關係狀態來設計象徵性的決策，從而苦心研究了以我為先的文化。我不但拆除了年代久遠的，與他人隔閡的辦公室牆壁，而且廢除了我們領導團隊成員在以前的個人工作習慣中常常表現出來的特權。對高級管理人員來說，早上9:45才悠悠哉哉地來上班或是吃3個小時午餐的日子已經一去不復返了。現在，高層的管理者要比其他人工作得更努力才行，我也不得不工作得最努力。這意味著我要早上7:00上班，別人都下班後才能走。高管對下屬說“不”，卻因身處組織結構圖高位而不給出解釋的日子也一去不復返了，我們現在一定要尊重所有人的付出，要基于合理的根據來證明我們的回應是言之有理的。

　　CEO不泊車

　　我們通過定向于一個嶄新的、更具參與性的決策過程來與過去的作法迅即地作別。那年，一次又一次的，我放棄控制那些職能之外的大大小小不需要CEO直接關注的事務。我清楚地表明，管理者不應再派發“保險獎勵”。起初，這看上去讓員工感到奇怪。一個星期六的早上，在我履任不久，我在辦公室接到了一位公交車司機的電話。這位司機告訴我，他的領導——一位副運營主任訓斥了他，因為他把車停錯了車位。這位司機給我打了電話，想知道應該停在那兒？

　　“你是在嚴肅地問我這個問題嗎？”我問。

　　“您看，您是CEO。凡事你說了算，是吧？我該停哪兒？你怎麼決定？”

　　我在椅子里做了一個放松的姿勢，然後搖了搖頭。“我不管停車的事兒。你的上司說你該停哪兒，那就停哪兒。”

　　除了停車的問題，我還化解了一些員工之間的小爭端。我從沒有主持過一個底層工會員工的委屈聽訴會，一次也沒有。這不是說工會員工碰到困難時我不會見他們。任何時候、任何員工想見我，我都盡最大努力去滿足。不過有所區別的是，我的規則是他們不能帶工會代表來。在我看來，會見員工就是為了努力化解員工的問題，而不是背著勞資關係專家去處理工會的不滿。如果員工堅持要工會代表參與，那麼那位員工可以通過通常的勞資關係程序處理這個問題。如果這名員工確實想解決問題，歡迎他（她）單獨來見我。

　　第一年，我們結束了讓CEO復審並武斷決定所有管理人員薪水調整的慣例。從那時起，員工要基于客觀計量出的績效來得到薪水（本書後面會展開講）。在前面猛拉快跑的員工所奮力推進的日常工作自然要比那些在後面駐足觀望的做得好。實際上，這一新政策把薪水的決定權向下推移了一個層級。部門主管會掌握一定的資金並視情形分發，但是有一條規則：向同一部門主管報告的員工不能獲得同樣的薪水調整。我不會通過允許主管們給每個團隊成員同樣的薪水調整來使其脫身于此。有些人比別人工作努力了，他們就應得到更多的報酬。

　　一些部門主管憎恨這個新政策。長久以來，家長式作風已經讓他們脫開了身。“我樂于讓你賺更多的錢，”他們過去常用平靜的語調對他們的員工說。“我認為你幹得不錯。但是他只會付你這麼多。我該怎麼辦？”有些員工也憎恨這個新政策。他們已經駕著馬車遠去了，沐浴著陽光，好多年了。這種日子不會再有了。我們不會再用片刻的時間去負擔維持報酬與績效之間的差距。把自我為中心從決策中脫離出來意味著增進所有員工的自我責任感和他們的報告——有些我們也會在後面進一步詳細探討。

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