說郭臺銘高，是低估了他；說郭臺銘低，但在之前怎麼就沒有人痛快淋漓地點透？怎麼說好呢？一個最簡單的道理，一個突發事件發生後，本就應該從這里起步，卻在跑了若幹長度之後終歸起點——公開。

　　我很驚訝，在富士康這樣的現代文明企業發生了十二連跳這樣誰也不願意發生的事情之後，接受過高等教育甚至國外高等教育的高層們，處理這樣的突發事件能力怎麼如此之差，水平怎麼如此之低，辦法怎麼如此之笨！其實，誰是誰非且不說，事情發生了就要應對，而面對突發事件最有效也是最服眾的辦法就是公開，這已是被國內外傳播學界所公認的學理。上節所提出的第三堂課的最後一堂課也正是這一點。

　　幸好，富士康還有個郭臺銘。富士康總裁郭臺銘終于到深圳富士康公司的第一線親自出馬來處理此事了。郭還在臺灣，聽到第十一個員工跳樓消息後，神情凝重地對媒體說：“我馬上趕到深圳去，我們會邀請很多媒體，到現場實際去了解，我們開放全世界所有媒體去了解好不好？”也就是說郭臺銘決定開放傳說中相當神秘的廠區，讓作業透明化。公開和透明在富士康事件處理的全過程中，第一次被痛快淋漓地提了出來。盡管事情已經過去了半年多，盡管“十一跳”已經發生。

　　說郭臺銘高，是低估了他；說郭臺銘低，但在之前怎麼就沒有人痛快淋漓地點透？怎麼說好呢？一個最簡單的道理，一個突發事件發生後，本就應該從這里起步，卻在跑了若幹長度之後終歸起點——公開。難怪媒體隔著圍牆看到郭臺銘到深圳後，在鴻海總部門口對著富士康主管們嚴厲訓話，足足有五分鐘之久。盡管沒有聽到他說的是什麼，但看到主管們站在太陽下罰站沒人敢吭聲的樣子，足見郭終于信不住這幫人了，自己展開了危機處理。郭的決定和一席話甚至比我們有些部門的回應都幹凈、利落和透徹。深圳富士康發生了一跳又一跳之後，我和許多人一樣，處于一團又一團迷霧之中，當深圳警方公布富士康第十跳是自殺之後，我更加陷入迷霧，前九跳都沒有公布是自殺，也沒有說是他殺，算什麼殺？為什麼獨獨對第十跳公布是自殺，前面九跳不都是自殺嗎？這讓我們大為不解。

　　應該說，富士康絕不是最血汗的工廠，相對那些黑煤窯、黑作坊、黑心店來說，富士康無論是制度建設還是管理上都是相對規范的，但是它是現代企業的一個模板，是小作坊到現代企業轉變過程當中的一個標志。在這個模板和標志中，可以說，很多地方都是現代化的，不幸的是很多方面又都是落後的，甚至原始的。最突出的例子就是一家現代企業發生了突發事件，長達半年之久竟然沒有人用同樣現代的、文明的、開放的辦法去處理——這個方法就是真正的公開與透明。從廊坊富士康到深圳富士康，我們所看到的就是富士康高層遮醜與推卸，還有就是不著邊際的空話連篇，甚至在公眾場合連起碼應有的像郭臺銘那樣的“神情凝重”都沒有，更不要說滴上兩三滴淚水了。危機公關的理念沒有，技巧和辦法也沒有，哀哉！

　　筆者收到過這樣一條調侃信息：

　　富士康的問題已經解決了，30位院士、150名全球行為科學家、500名心理醫生、800位高僧、1500位道士、4000位神父，經過1820天的研究，終于得出了破解富士康連環跳樓魔咒的必勝之數：蓋平房。

　　這是調侃，但現實卻是，富士康經過無數類似調侃樣的努力，今天終于回到了起點，讓富士康開始真正地面向社會、公開透明。