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2.兩種價值觀之爭:為顧客服務還是為金錢服務?

時間:2013-01-25 08:34   來源:中國臺灣網

  2.兩種價值觀之爭:為顧客服務還是為金錢服務?

  如果一個組織的宗旨十分明確,並得到大多數成員的認同,只是在具體方式、方法上出現了意見分歧,通常比較容易通過討論達成一致;但如果組織的宗旨不明確,眾人追求不同,各打各的小算盤,決策時自然難以形成一致意見。表面看上去,這些分歧是意見之爭,或者方案之爭,其實是利益之爭、價值之爭。

  在創建和領導人民軍隊的實踐中,毛澤東也曾遇到不少重大抉擇。如怎樣規定軍隊的主要任務,怎樣確定敵我友,怎樣看待軍民之間、官兵之間的利益關係,怎樣處理軍內外的各種矛盾,等等。

  在此情況下,如何做出決策,並贏得廣大官兵的認同與自覺執行呢?毛澤東指出,全心全意為人民服務的宗旨,是軍隊各項決策的最終依據。他說:“全心全意為人民服務,一刻也不脫離群眾;一切從人民的利益出發,而不從個人或小集團的利益出發;向人民負責和向黨的領導機關負責的一致性;這些就是我們的出發點。”

  在人民軍隊的宗旨真正被廣大官兵接受之後,決策更容易做出,而且一旦做出了決策,全軍上下都高度認同,自覺執行,哪怕這個決策對自己是非常不利的,或者想不通的,也會堅決執行。

  1937年全國抗戰爆發,國共合作以後,黨中央決定將紅軍改編為八路軍和新四軍,奔赴抗日前線。在今天看來,這似乎是一個非常簡單的決策,但在當時卻是一個艱難的抉擇。試想,紅軍和白軍相互廝殺了十年,結下了血海深仇,忽然宣布改編了,在昔日敵人的指揮下戰鬥,要讓紅軍官兵在思想上轉過這個彎子來,確實是太難了。很多戰士都想不通:“我們打了十年白狗子,怎麼自己也成白狗子了?”

  劉伯承在做思想動員時說:“這頂軍帽上的帽徽是白的,可我們的心永遠是紅的。”K許多戰士在換掉紅五星帽徽時,一邊換一邊流淚,但最後還是堅決執行中央的這一決定。可以說,人民軍隊的宗旨起了重要的作用。

  對于企業決策者來說,遇到的問題常常相當復雜。在此情況下,如果沒有一個統一的企業宗旨,部門之間的利益衝突、政策“打架”也就難以避免。

  企業宗旨雖有不同表述,但說來說去,無非是為各利益主體服務。一般企業都突出四個利益主體,即顧客、員工、股東和所在社區,有的還強調要兼顧供應商、合作者等。

  有的企業常常將各利益主體並重,再三表明自己追求的是“多贏”。這一說法看上去似乎全面,可實際上難以實現。因為,在處理利益關係時,總會有孰輕孰重的選擇,也就是應該把誰擺在第一位,主要是為誰服務的問題。並列第一,也就沒有了第一;大家都是“上帝”,等于沒有“上帝”。

  德魯克有一個很重要的觀點:企業的目標只有一個,就是創造顧客,為顧客服務。這與毛澤東關于唯一宗旨的表述不謀而合。

  有的人認為企業就是為金錢服務的,賺錢是最終目的,其他都是騙人的。他們認為,在市場經濟條件下,所有的人都是主觀為自己,客觀為社會;企業家為了多賺錢,自然就會認真地為顧客服務。因此,“為人民幣服務就是為人民服務”,“企業的宗旨只有一個,那就是利潤最大化”。

  不錯,企業作為一種經濟組織,的確要考慮利潤,不賺錢就沒法生存,但如果企業只盯著錢,一心想賺錢,忽略了顧客的需要和利益,企業就難以形成統一而明確的奮鬥目標,很容易做出錯誤的決策,結果反而賺不到錢。這就好比軍隊就要打勝仗,而打勝仗並非軍隊的宗旨一樣。

  有些企業什麼賺錢多、來錢快就做什麼,于是等發展到一定規模後,就急不可待地去搞多元化。結果如何呢?決策前,好像處處是餡餅;到頭來,卻發現處處是陷阱。史玉柱在巨人大廈上的慘敗就是一個最典型的例子。當時,他為了賺錢盲目擴張,結果導致資金鏈出現斷裂,致使聲名赫赫的巨人集團一夜之間垮掉了。

  相反,那些有明確宗旨的企業,盯緊一個領域,在這個領域做大做強,追求的是為這一領域的顧客服務,自然就不容易為送上門來的所謂“賺錢機會”所誘惑。

  例如,任正非就在《華為公司基本法》中明確提出:“我們要以服務來定隊伍建設的宗旨,以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。”為此,他承諾華為永遠不進入電信服務領域。

  對于這一點,當時很多人不理解,電信服務領域是一個來錢快的領域,為什麼有錢放著不賺呢?甚至華為內部人士對此也有異議。但任正非堅持自己的決定,理由是電信服務商是華為的客戶,因此,華為不應該進入客戶從事的領域,這是華為給自己的定位和對客戶的承諾。這項決定後來被證明是明智的。

  如果企業本著利潤至上的宗旨,當自身利益與顧客利益產生矛盾時,難免做出損害顧客利益的事情來,如缺斤短兩、以次充好、虛假宣傳、霸王條款等等。這樣做雖然一時可能佔到一些便宜,卻損害了顧客利益,最終必然損害到企業和管理者自己。相反,那些以服務顧客為宗旨的企業,遇到矛盾時,寧願自己少賺些錢甚至吃點虧,也要處處維護顧客的利益。所以,他們才能真正贏得顧客的心,將事業越做越大。

  選擇以利潤最大化為宗旨,還是以為顧客服務為宗旨,這與企業家的精神境界有很大的關係。一般來說,創業之初,難見宗旨。多數企業家是一心想賺錢,因為活下去才是硬道理。只要能賺錢,幹什麼,怎麼幹都可以。用聯想公司柳傳志的話說,企業家最初都是“腳踩西瓜皮──滑到哪里是哪里”。像當年毛澤東等革命者那樣,一開始就以為人民服務作為價值追求,是不現實的。

  但是,當企業家的財富積累到一定階段,甚至手下人也富起來以後,促使他們繼續辦企業的動力不再是錢,而是使命和價值觀。一些著名企業家都經歷了這樣一個思想轉變的過程。

  松下幸之助就是一個典型代表。他1918年開始創業,把一個只有幾名員工的小廠,慢慢發展成有相當規模的松下電器公司。隨著個人及其家庭的物質生活條件不斷改善,松下幸之助感到失去了前進的動力。他想,有了幾輩子都花不完的錢,為什麼還要這麼辛苦去經營企業?

  1932年的某一天,年僅37歲的松下幸之助因參加宗教活動,被信徒的奉獻精神所感動。晚上回家後,他浮想連翩。

  他想到,信仰是豐富人心靈的神聖追求,人類生活要求精神上的心安,也要求物質上的豐富,兩者互相配合。如果精神安定,但物質缺乏,維持生命就會發生困難;如果僅僅物質豐富,卻缺少充實的精神生活,那就毫無生存的幸福與價值可言了。因此看來,信仰與企業經營,是同等重要,也同樣神聖的。

  想到這里,松下幸之助感到熱血沸騰,他懂得了真正的使命,心情無比激動,這同以前曾有過的無數次創新時所感覺到的喜悅心情一樣,是無法形容的。由此,他確立了松下電器的終極目標——生產無限多的物質,使得人類能安居樂業。

  當年松下幸之助的困惑,今天中國許多企業家也同樣遇到過。巨人集團的創立人史玉柱在憑借腦白金東山再起後,造就了一大批富翁,公司的一些高層人士春風得志,青春年少便獲得巨大的財富,在公司內部一言九鼎、呼風喚雨,于是,驕傲、追求享受的思想自然滋生。彼時,別墅、高爾夫、跑車是某些高層聚會的重要話題,甚至一些基層員工,也不把主要精力集中在工作上,而是格外關注待遇問題。

  當一家公司的中層以至高層經理人更多地考慮個人的利益、考慮如何享受,不再為公司的生存發展而盡心盡力之時,也正是危機出現之日。對此,史玉柱有清醒的認識。于是,他引入風險機制,把員工推向市場的風口浪尖,將新設項目分拆成立公司,讓它們個個接受客戶的檢驗,靠服務好客戶求得生存之地。結果,公司又重新煥發出生機和活力。

  幾年前,張瑞敏在與記者的一次交談中,談到現在不少民營企業家,特別是南方一些企業家,已感覺不到辦企業有什麼樂趣了。他認為,這可不是好現象:國企管理者因為錢少而不幹,民營企業家因為錢多也不想幹了,中國的經濟怎麼發展?張瑞敏由此得出結論說,在中國真正成大事的人,要有一種覺悟,一種境界,有一種為國家、為民族、為企業員工甘願奉獻犧牲的精神。

  松下幸之助的醒悟,史玉柱的反思,張瑞敏的感慨,是否已經回答這個問題了呢?

編輯:劉瑩

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