6.改造外來成分：“文化注入”與“思想改造”

　　率兵打仗向來主張攻城與攻心相結合，通過各種方法瓦解敵軍鬥志，達到不戰而屈人之兵的目的，是為兵法之上乘。可是，當攻心戰術得手後，對起義投誠過來的部隊和放下武器的戰俘如何處理，一直是一個管理難題。

　　因為，這些人當中，有的是真心歸附，有的是隨大流，還有的則是不得已而為之。對後者另眼相看，管得太嚴、太急了，會使那些真心歸附者受到孤立和打擊，嚴重的甚至會激起事變。但是，如果不加強教育和改造，這批人始終屬于異己分子，隨時都有嘩變的可能。

　　歷史上不少著名將領，帶兵打仗很有一套，但對起義投誠部隊和俘虜經常採取的手段就是殺。如春秋戰國時期秦軍大將白起，戰場上號稱是攻無不克、戰無不勝，可他親手導演了在長平一次坑殺40萬趙國降卒的悲劇，在歷史上留下惡名。翻開人類戰爭史，殺俘記載比比皆是。一直到民國初年軍閥混戰時，還發生過一次屠殺幾千俘虜的情況。

　　而毛澤東依靠思想改造，卻成功地解決了這一管理難題。歷史上解放軍的迅速壯大，幾乎都與對舊軍隊的成功改造有關。從毛澤東上井岡山改造王佐、袁文才部隊開始，到1931年底國民黨26路軍兩萬多人舉行寧都暴動，一直到解放戰爭期間爭取、改造177萬起義、投誠的國民黨部隊，都是如此。

　　解放軍改造舊軍隊的主要辦法，就是選派一批政工幹部開展思想工作，包括建立黨團組織，發展黨員隊伍，加強政治教育，提高官兵覺悟，提倡官兵平等，實行三大民主，貫徹官兵一致、軍民一致、瓦解敵軍的三大原則，執行三大紀律八項注意等。政治工作制度在起義投誠部隊真正建立起來並切實發揮作用了，這支部隊就基本控制住了。

　　改造舊軍隊最成功的案例之一，當屬將國民黨滇係第60軍改造為中國人民解放軍第50軍了。

　　國民黨第60軍原為滇係軍閥龍雲、盧漢起家的部隊。1948年10月18日起義後，于淩晨撤往九臺縣一帶等候整訓。為了改造這支舊軍隊，中央軍委派有改造該軍第184師經驗的徐文烈擔任軍政委、有改造原東北軍第111師經驗的遼北軍區政治部主任王振乾擔任軍政治部主任。同時，東北軍區迅速向起義部隊調派幹部，首先調派海城起義的黨員幹部，至政治整訓正式開始時，共調派幹部410人，其中海城起義官兵達250人以上，基本配齊了政治工作幹部，並配備了部分後勤幹部和少數機關幹部。在快速的組織調整後，又在60軍中迅速展開了有步驟的思想改造運動。

　　第一步是發動大討論，讓每一位士兵“倒苦水”：召開軍人大會，請最苦大仇深的士兵上臺典型發言，而後，轉入普遍的控訴活動。絕大多數士兵（包括一部分軍官）都是苦出身，都有一肚子苦水。控訴運動開始後，往往是臺上一人哭訴，臺下百十號人跟著流淚，說到傷心之處，七尺漢子甚至嚎啕大哭。

　　訴苦運動和控訴運動之後，是“階級自覺運動”，要求每一個官兵都必須交代自己的全部歷史，尤其要反省自己在反共內戰期間做過哪些對不起人民的事，對別人的罪惡也要毫不留情地揭發。當時，各營連均推薦了認識好的典型登臺示范發言，然後，每個連隊成立民主選舉產生的講評組，逐一講評每個人在運動中的認識、態度和決心，以及揭露、反省問題是否徹底。

　　在控訴運動、訴苦運動和階級自覺運動的基礎上，部隊又進行了戰爭觀念教育、內部團結教育和政策紀律教育，邊改造，邊建設。隨著教育的深入，各基層連隊普遍成立了士兵委員會，實行經濟民主和政治民主，各級召開的控訴大會一律由士兵委員會主持。

　　1950年10月，這支改造過來的起義部隊加入志願軍的戰鬥行列。在抗美援朝艱苦、殘酷的戰鬥中，尤其在第三次戰役的漢江50晝夜阻擊戰中，他們以頑強的戰鬥作風和輝煌的戰績，博得了毛澤東主席和彭德懷司令員的交口稱讚。

　　為什麼只要派上幾個政工幹部，建立一套政治工作制度，短時間內就能將一支舊軍隊改造成新型的人民軍隊？

　　道理其實很簡單。軍隊的基礎在士兵，武器裝備大都掌握在士兵手中。只有通過開展政治工作，官兵們接受了革命道理，思想覺悟明顯提高，才會自覺自願地跟著共產黨走。加上各級建立起黨的組織，政工幹部依靠組織，以黨團員為紐帶，可以直接影響和控制多數官兵。基層官兵都願意聽政工幹部的話，跟共產黨走，就逼著上層軍官或者轉變態度，積極向政工幹部靠攏，聽黨指揮；否則就會成為孤家寡人，不得不悻悻而去。他們再想像過去在舊軍隊那樣拉上隊伍叛逃，根本不可能了。

　　企業兼並也會遇到類似的管理難題。兩家並購企業的員工之間，必然會存在價值觀的差異與衝突。此時，若大量裁員會造成人心不穩，管理層與員工難以合作；但不裁員，留下來的員工，多會因為職業命運的難以把握而迷茫、動搖，難以以積極的態度去工作。

　　對于企業兼並中思想文化不相容的難題，許多西方管理學家望而卻步。韋爾奇就主張：如果並購的企業之間文化差異很大，那麼就不要冒這個險。這一觀點很大程度源于1986年GE的一樁並購失敗。在韋爾奇的堅持下，GE曾兼並了一家專門從事投資業務的基德公司，事前只考慮雙方業務上可以互補，兼並後才發現基德公司的企業文化與GE格格不入，給韋爾奇帶來了無窮無盡的煩惱，後來不得不把這家公司賣掉了事。

　　而海爾的張瑞敏，卻通過學習借鑒毛澤東的管理思想，成功兼並了一個又一個的企業。他說：“海爾兼並成功的主要原因是，我們把海爾的思想文化移植到這些企業中去了。一般兼並企業第一個去的都是財務部門，我們第一個去的是企業文化中心。”海爾的“文化注入”與毛澤東的“思想改造”有異曲同工之妙。

　　張瑞敏用“休克魚”這個形象的說法來比喻那些導致企業停滯不前的思想觀念。他提出把海爾的先進管理思想注入被兼並企業，“激活休克魚”。一旦思想被被兼並企業的員工接受，並按照相應的原則開展工作，兼並工作就會變得簡單、容易。

　　以海爾集團兼並安徽黃山電視機廠為例。兼並後沒多久，電視機廠就有職工開始鬧事，最後鬧到罷工的地步。黃山電視機廠的職工認為：第一，他們忍受著一套嚴格的企業管理制度的束縛，喪失了原先計劃經濟時代的自由，要為自由而戰；第二，海爾沒有給他們相應的經濟利益，所以，他們要“革命”，要罷工。

　　面對鬧事、罷工的嚴峻局面，海爾集團老總張瑞敏派人組織黃山電視機廠的職工“無限期”地進行大討論，什麼時候討論清楚了再工作。討論什麼呢？在市場經濟的條件下，首先職工要弄懂一個基本道理：即使是“國企”的“主人翁”，是不是也得聽“上帝”的。誰是企業的“上帝”?那就是廣大的消費者。企業的產品不可能像計劃經濟時代一樣，我生產什麼，人民就要消費什麼。張瑞敏提出了誰為員工發錢的問題。“我們的工資是客戶發給的，不講求質量，不生產出好產品來。就不能得到市場的認可，也就沒有人給我們的職工發工資。”“無限期”討論只進行了三天，電視機廠的大多數職工便認識到，再像以前那樣，企業就無法參與市場競爭，就無利可圖，活不下去，最終非垮臺不可。最後職工們主動復工了。

　　後來，美國哈佛大學將這一兼並成功案例寫入了它的企業管理案例庫。