7.五種傾向、一種情緒和兩個不會

　　由于認識問題沒解決，企業思想文化建設方面存在著一些不正常的現象，概括起來就是：五種傾向、一種情緒和兩個不會。

　　第一種傾向，只講培訓，不講教育。

　　近些年，許多企業都很重視員工培訓，為此不惜投入重金。可結果往往是只抓培訓，不抓教育，結果人才培養出來後，或者漫天要價，或者一走了之，企業白忙乎一場，“為他人做嫁衣裳”。

　　只講培訓，不講教育，恐怕與西方管理理論有關。一些西方管理學家談到思想，也講得含含糊糊，甚至自相矛盾，如德魯克。一方面，德魯克強調人需要自我改造：“在漫長的人生周期內，人也會改變。我們會有不同的需求、能力和遠景目標。因此，人們也需要‘自我改造’。”可另一方面，德魯克又堅決反對管理者影響員工的思想，認為“管理者的任務不是去改變人”。

　　為什麼同是管理大師，毛澤東特別強調管理者的教育職能，而德魯克卻反對管理者去影響、改變人呢？這恐怕與東西方文化的差異有關。在西方文化結構中，宗教起著重要作用，對人的思想品德教育主要借助宗教來進行。雖說近代以來，西方人也強調“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒”，可思想道德這一塊，明顯推給了上帝。一般來說，市俗組織的管理者是沒有權力影響他人思想的。在西方，如果有哪位企業家明確表示要改造員工，極有可能受到質疑或惹上官司。而在中國，情況完全不同。中國人大都沒有虔誠的宗教信仰，需要從社會生活中去尋找人生的價值和目標。所以，自古以來就有“善政不如善教”之說，認為再好的管理手段也不如思想教育。

　　第二種傾向，只講溝通，不講灌輸。

　　一些管理者不講教育，改講溝通，認為溝通也就是思想工作。可細分析起來，溝通與教育還是有明顯區別的。一般來說，溝通僅指雙方交換意見。即使是最充分的溝通，也很難保證各方最終能夠形成一致看法。而思想教育則是管理者有意識地影響被教育者的世界觀、人生觀、價值觀，即為通過溝通達成一致提供一些大前提。

　　管理過程中明顯存在著一種規律性現象，筆者稱其為“思想工作的三段論”，即通過長期思想教育，使全體成員形成某種共識，是思想工作的大前提；遇到具體問題時，領導講清楚處理意見及與共識的關係，相當于給出思想工作的小前提；部屬接受了大前提與小前提，自己就會得出該如何行事的結論，並且自覺自願地付諸實踐。而思想教育所要解決的，就是幫助員工接受企業的理念，為思想管理確立大前提。如果沒有這個大前提，當出現問題時再去給員工講道理，後者很可能會說：“少來這一套！大道理我比你懂得多”。

　　第三種傾向，只講心理，不講思想。

　　近幾年，許多人回避思想，特別是不講政治思想，而一味地強調人的心理，尤其是人的潛意識、下意識。無論是行為科學，還是企業文化，都存在這種傾向。

　　例如，美國著名管理學家、《組織文化和領導》一書的作者沙因就認為，真正的企業文化隱藏在人們的潛意識中。臺灣一管理學家說得更絕：“事實上，一個人的想法，有百分之九十是受潛意識控制”。其實，正常人的多數行為主要還是由意識、理性支配的。掌握了人的思想及其變化規律，可以直接影響人的思想，進而引導人的行為。而不講思想和思想工作，一味追求心理層面的東西，只能是舍本求末。

　　例如，現在許多單位都組織員工參加拓展訓練，以為這是培養員工團隊精神的一個好辦法。雖然通過活動，可以使參加者實際感受到齊心協力的重要，對團隊精神的培養有幫助。可不參加此類遊戲，難道員工就不懂得團結的重要？很難想象原來協作精神較差、經常發生矛盾的單位或個人，通過一兩次拓展，馬上就變團結了。從解放軍情況看，真正的團隊精神還是要靠長期的思想教育，靠在團隊生活中摔打磨練。

　　第四種傾向，只講價值觀，不講世界觀、人生觀。

　　現在許多企業提倡奉獻精神，可員工是否願意奉獻，與他們對人生的看法有關；而他們對人生的看法，又與對整個世界的認識分不開。因為，一個人接受什麼價值觀，主要由人生觀決定，而人生觀又受世界觀的影響。加強企業文化建設，就價值觀講價值觀，不講世界觀、人生觀是不夠的。這樣不僅講起來缺乏深度，空泛無味，即便講清楚了，聽的人也未必能夠真正接受。

　　西方文化是堅決反對管理者去影響員工人生態度的。他們認為，那樣將導致員工自我的喪失，是一種精神奴役。因為，從根本上說，人是上帝的創造物，只有上帝才有權利改變人。東方沒有造物主的概念，認為人本身就是社會文化的產物，是需要而且能夠加以教育和影響的。青少年時期，人們主要是受父母、親友和老師的影響，走入社會後，單位領導也就是管理者則需擔起這份責任。管理者幫助員工樹立正確的世界觀、人生觀，不僅不是“越權”，而且是對部屬的最大愛護。

　　第五種傾向：只講表揚，不講批評。

　　毛澤東用灰塵形容外界環境影響下出現的思想毛病，強調“掃帚不到，灰塵照例不會自己跑掉”，主張在充分肯定官兵思想主流，在大力宣揚好人好事的同時，要拿起批評與自我批評的武器，通過積極的思想鬥爭，主動解決這些矛盾。

　　為此，他專門寫下《反對自由主義》一文，列舉革命隊伍內部經常出現的不良傾向，分析其原因及解決辦法，明確表示反對“明知不對，少說為佳，明哲保身，但求無過”。在毛澤東的倡導下，鬥爭性成為解放軍思想工作的一大特色。在如何正確開展思想鬥爭方面，解放軍也積累了不少經驗教訓，如“團結—批評—團結”的方針等。

　　現在有許多管理理論強調人都愛聽肯定、讚揚的話，不大愛聽相反的意見。要想調動員工的積極性，管理者應該多表揚，少批評，最好是不批評。受此影響，現在許多管理者在工作中奉行“好人主義”，幹什麼工作都是你好、我好、大家都好，從來不批評部屬。

　　這種觀點看似有理，實際上是一種誤導。因為，矛盾普遍存在，優秀文化建立的過程中必然充滿矛盾和鬥爭。作為領導，只表揚，不批評，先進思想文化就不可能得到發揚，歪風邪氣也得不到有效抑制。

　　任正非就曾抓住有人反映華為員工出差住賓館時用毛巾擦皮鞋的事例，在內部報紙《華為人》開展“醜陋的華為人”的大討論，發動員工舉一反三，開展批評，以此來提高員工的道德修養。再如，日本一些公司提出10條道德誠信原則，要求員工每周召開班組會，每個人就誠信問題進行對照檢查，相互之間開展批評與自我批評。

　　所謂“一種情緒”，就是指看不到思想教育的艱巨性、復雜性，急于求成。而一旦達不到目的，便對思想教育失去信心。

　　企業家在思想教育問題上常遇到的困惑是：已認識到思想教育的重要性，有時也想下功夫認真抓一抓，可是經過一段時間的努力，實際效果並不明顯，便又開始松懈下來。

　　筆者在北京大學國學智慧總裁班講課時，曾經和一位企業家交流。他說：“聽了您的課，我覺得受益匪淺，也意識到思想教育的重要。不過，我在企業做了不少思想工作，總覺得效果不明顯。這是為什麼？”

　　筆者認為，這屬于正常現象。人的思想改變大都有一個過程，通過講一兩課，或者組織一兩次活動，就指望徹底改變員工的精神面貌，是不現實的。只有長期教育，鍥而不舍，持之以恆，才有可能見到成效。

　　也就是說，思想教育的效果有點類似中醫，它是治本的，故需要較長時間。管理者如果追求立竿見影，應該去找“西醫”，如泰勒制等。“西醫”倒是來得快，不過副作用也大。如果管理者真想治本，真想打牢企業的思想根基，那就不能著急，要有打“持久戰”的思想準備。

　　無法立竿見影是思想教育的特點，也是其優點。因為，一旦功夫到了，員工思想素質發生了變化，其作用將是全面、持續而深遠的。即使被競爭對手察覺，對方想要模倣，短時間內趕上來也無可能。這也正是企業文化看上去簡單，卻被人們視為企業核心競爭力的主要原因。

　　所謂“兩個難題”，就是指當前企業思想教育既不知道講些什麼，也沒有人能夠講清楚。前者，主要指企業文化建設需要理論指導，而部分企業家卻拿不準該用什麼理論做指導。因為，企業文化建設不同于其他管理。其他方面的管理理論，只要揭示出某項具體工作的規律，對實際問題的解決有幫助就可以了。而企業文化涉及到為公司的理念係統提供依據，所需要的理論顯然要深厚得多。要想把企業經營管理理念，特別是核心價值觀講深講透，讓員工真正理解和接受，必須有一整套科學的世界觀和方法論作為支撐。換句話說，當前企業文化建設急需解決的，恰恰是明確“指導我們思想的理論基礎”究竟是什麼。

　　有了正確的理論，還需要善于傳播思想文化理念的專門人才。現在企業家隊伍中這方面的人才不多，這與他們的成長經歷有關。改革開放以來，國內經濟發展很快，企業生存環境比較寬松，一些企業或靠膽大，或靠關係，或靠技術，很快就發展起來，完成了資本的原始積累。所以，多數企業家業務上是一把好手，可不大會做人的思想工作。加上工作忙，壓力大，也沒時間去學習和思考。

　　好多企業家自己搞不了思想教育，只好請管理咨詢公司來幫忙，但是也會遇到困難。要想解決“企業文化怎樣落地”的問題，必須抓好“六個一”，即一套理念、一本教材、一套規范、一套制度、一批典型和一支隊伍。其中首要的工作是提煉文化理念，將這些理念灌輸給員工。提煉可請專家幫助，但灌輸卻需依靠自己的力量。因為後者是一個長期的過程，不可能始終借助外力來完成。