我們回顧1994年的歷史，當時春蘭是中國空調第一品牌，銷售額53億元，凈利潤6億元。而當時，格力的銷售額僅為6億元，排在行業前十名之外。

　　可到了2007年，春蘭連續三年虧損並退市，而格力的銷售額卻大幅攀升至380億元。今天，格力已佔國內空調34%的市場份額。

　　為什麼會這樣？因為兩個公司的掌舵者制定的戰略有著根本性的不同。春蘭進行了跨行業擴張，介入摩托車、汽車、太陽能電池等業務；而格力公司卻一直專注于空調業務。

　　到了2011上半年，格力銷售額突破402億元，同比增長60%，利潤22億元。

　　而春蘭集團2007年退市，2009年重新上市，2010年又虧損3.2億元，2011年再次變成“ST春蘭”。所以，春蘭並不是被格力打敗的，而是春蘭自己打敗了自己。

　　沒有定位或者無休止地進行品牌延伸的品牌，在與某個專注于某一領域的品牌專家進行對決時，獲勝的一方往往是品牌專家。格力、戴爾、萬科、方太、施樂、吉列、A.O.史密斯、可口可樂、百事可樂等的成功，就是這些品牌的戰略決策者都遵循了這個定位的基本法則。海爾、春蘭、美的、長虹等企業實力就算再大，也沒打敗格力空調；IBM實力再大，同樣打不敗戴爾，原因就是它們都違背了這個定位的基本法則。

　　當然，理性地講，格力的成功並不是格力管理經驗的成功，也不是其自建渠道的成功，而是源于其戰略的成功，這個戰略就是聚焦，專注于空調業務。如果海爾、春蘭、美的也只專注于空調業務，格力還能取得今天的成就嗎？顯然不太可能。相反，今天海爾空調、春蘭空調、長虹空調、小天鵝空調、科龍空調賣得不好，完全在于這些品牌進行無休止的延伸。

　　與春蘭一模一樣的案例，同樣發生在火腿腸行業。

　　河南洛陽肉聯廠于1987年推出中國第一根火腿腸，品牌為春都。當時，春都火腿腸一推向市場，就獲得了巨大的成功。再加上一則“會跳舞的火腿腸”廣告獲得成功，訂單更是暴增。于是，春都決策層決定增加生產線來提升產能，在短短幾年內，春都火腿腸的產量猛增，但市場仍然供不應求。在鼎盛時期，春都火腿腸的市場佔有率達到70%以上，幾乎壟斷了中國整個火腿腸市場。

　　然而成功後，春都決策層盲目地進行多元化擴張，開始涉及房地產、酒店、制藥等行業，最終，在雙匯火腿腸等品牌的強烈進攻下，沒有專注的春都火腿腸節節敗退，而投資的多元化項目也是連年虧損，最終不得不宣布破產。今天，火腿腸市場是雙匯的天下。這個案例和春蘭的案例，簡直就是一個模版出來的，所以，學習、剖析歷史上曾經發生過的成功與失敗的企業案例，對其過程進行深度的剖析、總結與反思，對于企業家來說是極其重要的，也是不可或缺的。蒙牛創始人牛根生講過：“競爭對手才是我們最好的老師與學習對象。”同樣，馬雲也講過：“一個人的成功有五點：一是激情；二是專業；三是執行力；四是學習；五是反思與總結。”這兩位成功的企業家，講得多麼有遠見啊。所以，那些現在正急于介入跨行業、多元化擴張的企業家們，一定要慎重、慎重、再慎重。

　　摘自《基業如何長青》