在我們的“大設計”概念中，可以將企業的所有經營因素包括進去。企業以前總是思考“我要做什麼”，現在卻在思考“客戶需要什麼和客戶感覺自己需要什麼”。能夠感動著顧客的感動，已經是當下營銷的較高境界了。企業對市場的敏感度不是市場機會，因為機會無處不在，如何抓住機會才是最重要的。很多企業發現了機會，也抓住了機會，花了很多年的努力才爬上了山頂，才發現自己連立足之地都沒有。　

　　在技術領域的積累不是短時間能夠完成的。從企業經營的角度來思考，不管是技術領先戰略，還是其他什麼戰略，最終都要回歸到顧客的需要上來。　

　　對于創新來說，堅持“技術本位”的企業可能會在未來遇到滑鐵盧，盡管技術很重要，但是直接的技術產品並不能給顧客很好的體驗，這是很多科技公司的短板。在未來，這些技術企業也很可能受制于那些善于與顧客互動的企業。觀察今天的產業鏈分工，我們可以看到優秀的企業都是注重客戶體驗的企業。　

　　自20世紀40年代以來，在科學技術界最有名、最有影響的一句話即“綜合就是創造”。它作為一種科學觀點，大大開闊了人們的思路，豐富了人們的想象；它作為科學研究的方法，已日益成為人們走向成功的捷徑。這是科學的思維方式，在我們的企業經營之中，要善于利用“綜合創造”這樣的概念，做好自己的戰略設計，實現面向顧客的新價值的創造。　

　　但是，綜合戰略絕非簡單的拼湊，也不是小孩子搭積木那樣的隨意組合。綜合的過程是理性思維的過程，是在強烈的創造意識支配下，在分析研究企業經營環境的基礎上，對戰略規劃和設計的屬性及其發展規律作透徹的了解和清醒的認識，從表面看來毫不相幹的事物之間發現其內在的聯係，進而把事物的各個部分、各種屬性組合成一個統一的整體。而這個整體正代表了新事物的誕生、新概念的提出、新理論的創立。　

　　技術領先加上顧客體驗，這就是明顯的跨界綜合，技術可以用來超越自己的競爭對手，而出色的顧客體驗能夠給自己的產品以很酷的形象。英特爾就是這樣的企業，很多人看到了英特爾極力的技術創新，但是沒有看到英特爾在顧客體驗方面的出色努力。　

　　英特爾認為必須創造新的“英特爾體驗”，才能找到未來的競爭力。這是英特爾上下一致認同的新營銷戰略。英特爾要想在體驗經濟時代創造輝煌，必須轉型並創造新的“英特爾體驗”。所以英特爾尋找最佳並具有商業價值的“用戶體驗”，而成立“互動體驗實驗室”目標就是創造英特爾式的用戶體驗。　

　　與蘋果用戶體驗相比，除了挖掘純粹的個人娛樂體驗，英特爾更希望兼顧商業、企業用戶體驗以解決人類面臨的很多問題，並希望就此創造出更多的新興市場機會。而企業和商業市場更是英特爾所擅長的，這個市場具有利潤高、性能要求高，但對功耗的要求相對寬容的特點，以這些市場為主要戰場不僅能夠為英特爾贏得更多利潤，也為英特爾進入更低的功耗市場提供足夠的“彈藥”。正因為如此，英特爾的研究院開始向互動廣告、醫療、汽車、能源領域做更多的探索。　

　　盡管英特爾內部還有反對的聲音，覺得企業還是應該專注于半導體分內的事，體驗創造交給下遊設備廠商，但是高層認為這種觀點顯然太片面了。如今IT巨頭無一不在強化“軟實力”並以應用和體驗作為轉型的引擎，英特爾又怎麼可以拱手將體驗話語權放棄？放棄體驗就等于放棄未來，英特爾必須實現技術和體驗的跨境融合，才能贏得下一輪競爭的主動權。　

　　英特爾互動與體驗研究院首席工程師兼未來學家大衛？傑森（David Johnson）說，英特爾在不斷強化用戶互動實驗室，招募越來越多的人類學家、未來學者，從事著越來越多的未來科技與人類生活的研究。　

　　我們很多企業勇敢轉型但不要拋棄自己的歷史。或許在很多人看來，一個公司的優勢，常常會成為其轉型時的最大障礙。其實，能夠不斷轉型並持續成功的公司，從來都不會完全拋棄其原有的優勢，而是更大膽地去建立引領未來的抓手。如果我們把原有優勢理解為“沃土”，那麼想持續成功的公司還必須在這片沃土上種出新花。只有有了“新花”，公司才有可能擁有適應變化的抓手。當下英特爾正在做的種種嘗試和探索，其目的正是為了尋找伸向和嵌入移動互聯時代的抓手，而經營的重要支點就是用戶體驗。　

　　英特爾在進行技術研究的同時，同樣還擔負著擁抱更多跨界資源的重任。毫無疑問，在多元的移動互聯時代，沒有一個統一的商業模式能夠“通吃”，如何更靈活、更多元、更開放地滿足混合、多元的需求考驗企業的智慧。而英特爾在每一個領域所進行的嘗試都將為企業新商業模式的建立、新生態的培育、新資源的組合提供參考，而這個參考最重要的一點就是將廣大的消費者拉進來。用情感和體驗來和他們進行互動和交流，英特爾有這樣重視體驗的傳統，在未來他們會做得更深入。