《集團管控》:怎樣將集團內部凝聚成利益共同體

　　二十世紀初期,伴隨著中國經濟的快速發展，企業集團作為一種組織形式開始登上世界經濟的舞臺，從此中國企業進入了集團化的發展階段。現如今，各類跨國公司成為世界經濟一體化的強大推動力，在這樣一個全球市場競爭的時代，企業日益成為各國競爭力的載體，引起社會的廣泛關注，對於正在崛起並日益融入世界經濟的中國來説，打造具有競爭力的企業集團是一項艱巨的戰略性任務。

　　現代企業在運營過程中實踐著不同的管理方法，從人力資源的招聘、薪酬、績效等，到公司組織結構的設計、崗位説明書、工作流程等。隨著單體公司規模的擴大，産業鏈的延伸，很多公司會向縱向一體化或橫向一體化發展，單體公司會逐步演變成企業集團，企業集團的管理會與單體公司的管理一樣嗎？答案顯然是否定的。如何對集團公司進行管理？是很多管理者們一直討論的話題。

　　集團管控隸屬於企業治理範疇，怎樣將集團內部凝聚成為一個利益共同體，同時又能夠激勵各個獨立法人的子公司和事業部具有強大動力和有效的約束機制，成為一個戰略整體，使整個集團增值。集團管控的優勢在於：集團企業可以利用企業管理的方法和機制，也可以運用外部市場競爭的激勵和約束機制來實現這一目標。

　　我的中國朋友佐佳諮詢集團首席顧問---秦楊勇先生(Peter Qin)所著《集團管控—中國最佳實踐》針對管理者們的疑問，提供了系統的和應用的規範框架。書中首先與單體公司相比，講述了集團企業確實具有獨一無二三大競爭優勢：

　　第一，創造協同效應。首先集團企業通過資源整合、反向投資、控股、參股等手法創造業務板塊之間的協同、互補效應，從而實現戰略聯動。更有甚者，集團打造“端到端”的全産業鏈模式，建立競爭優勢，將協同效應發揮到極致；其次集團公司還可以通過戰略質詢、經營計劃財務預算、內部交易價格干預等多種管控手段促使分子公司統一戰略行動，對分子公司的戰略資源實施關聯性管理，共同抵禦經營風險，進而實現集團戰略利益最大化。

　　第二，挖掘經營潛力。集團企業在總部層面可以運用戰略質詢、經營計劃財務預算、人員外派、業績評估等管控手段，充分挖掘分子公司單獨經營時無法實現的經濟潛力。例如通過建立統一管理標準來有效地監督各業務板塊的運營，從而提高業務板塊運營效率；同時集團公司也可以通過集中經營戰略資源等多種手段，挖掘業務板塊單獨經營時無法實現的經濟潛力。這種規模效應有如正規軍和遊擊隊的較量，在一馬平川的市場經濟中，誰勝誰負一目了然。

　　第三，提升管理水準。集團企業可以組織分子公司開展管理變革，集中運作部分管理職能等方法來提升管理水準：例如集團統一組織分子公司開展人力資源管理體系建設，為分子公司人力資源管理水準提升提供專業技術支援；集團總部可以成立統一的中央結算中心，設計集團財務管控體系；集團企業總部還可以集中研發資源開展戰略預研，為分子公司提供研發技術以培育集團整體的研發能力與管理水準等等。

　　通過集團優勢分析提出佐佳諮詢的觀點:戰略是管控的核心！管控的本質目標是執行戰略，實現戰略！以及如何提升集團的戰略執行來實現集團戰略的！企業集團成功的要素是“戰略+執行”，前者是管控的前提，後者是管控的本質；前者要求我們必須澄清戰略，後者要求我們設計如何執行戰略！

　　“戰略+執行”不僅僅是觀念和理論研究，更加重要的方法、工具的使用，任何一個理論框架如果脫離了方法與工具就無法落地。“戰略+執行”涉及的問題主要包含三個層次：第一層次--是描述集團戰略。主要是如何選擇有效的工具來規劃整個大集團戰略，以便於實現集團戰略的可視化，建立一個集團與分子公司戰略溝通的平臺；第二層次--集團管控模式設計，主要是界定出集團管控的基本模式與大原則；第三層次--管控運作體系設計，主要指集團管控流程制度與組織架構、集團人力資源與企業文化體系設計，它往往是管控模式能否真正落地的關鍵，而管控流程制度包含了集團戰略管控、經營計劃管控、財務管控、稽查審計、品牌管控、供應鏈管控、風險管控等多方面管控方法的操作規則。

　　Peter Qin長期從事企業集團管控的諮詢項目，這本書集研究、實踐、思考為一體，通過結合大量的成功案例為廣大讀者展示了理論聯繫實際的特色具有很強的實操性，一直堅持在領域的前沿不息的探索，並將自己在企業集團管控理論和實踐的思考和研究編成書，希望能給致力於中國企業集團的高級管理者們帶來幫助。

　　《集團管控中國最佳實踐—經典案例解析》秦楊勇著，中國經濟出版社2011年1月