上個世紀八十年代，一批臺商勇敢地跨越臺灣海峽來到大陸投資創業。轉眼20年過去，當年英姿勃發的臺商已年華老去，尋找下一代接班人，成了擺在他們面前的迫切問題。

商報記者 許巧娜

基層做起，二代臺商初接棒

        根據臺北經營管理學院與大陸一些臺商協會最近調查，隨著歲月的流逝，近9成大陸臺商面臨後續乏人的窘境。而閩南家族式企業的文化傳統，註定臺商第二代會演繹一個“子承父業”的故事。那麼，在廈臺商第二代，是否也面臨同樣的情況呢？他們又是怎麼應對的？
   
應對一：培養團隊，經營人脈

        有句話説：“在我之前沒有路，在我走過後，路就自然形成”。來大陸創業的第一代臺商，往往具有這種開疆辟土的精神。如今，面對經濟全球化與産業激烈競爭的挑戰，他們要求第二代臺商具備更多方面的能力。

        然而，儘管第二代臺商在學歷、資本上優於上一代臺商，但在兩代溝通、團隊協作處理上仍存在很大困難，這方面的確要第一代臺商深入思索下功夫。

    另外，除了苦心鑽研經營，培養全球化的宏觀視野、重視現場與實務的執行力之外，如何掌握人際關係的圓融、帶領部屬的領導奧妙與人文素養，也是培養臺商第二代的一大難題。

     “現在比較不放心的，還是他在人脈方面還沒有認真去經營，都還在忙著店裏的業務。這個是以後要不斷加強的。”第一代臺商、廈門大關輕工製品有限公司總經理羅憲德説 “除了資金、經驗等方面的支援以外，我還要幫他在人脈方面進行溝通協調。”

        他的兒子羅柏嵐也覺得，父親在人脈經營方面確實有很多自己需要學習的地方。“在交際方面，二代臺商——至少在我來説，做得比較少。兩代臺商之間也沒有一個比較整體的聯繫，一般都是比較私人的，好朋友之間的交流。有時候父輩參加一些交際的場合，我們也會一起去參加。以後會慢慢多注重這方面的培養。”

        此外，在培養接班人時，第一代臺商發現，臺商第二代往往有優越意識，缺乏“先做人再做事”或“先被領導再領導人”的認知，對此，臺商第一代可著重培養接班人也要懂得放低身段，請教他人，不要發表太多的高論。

        第一代臺商認為，應該讓接班人提早進入企業磨煉，以“帶三年、幫三年、看三年”的方式，不以家長式的管理來約束第二代學習與發展，讓年輕人的想法有發揮的空間，培養一代半的企業家。
   
應對二：自擔困難，嘗試決策

         對於第一代臺商而言，培養一個接班人，不單只是延續家族企業的榮譽或是光耀門楣而已，而應以“責任心與使命感”來承接事業，在培養傳承接班的時候，可以嘗試讓接班人自己承擔困難，通過不斷出現的隨機問題訓練反應力、判斷力、決策力。

        事實上，第一代臺商在培養接班人時，還容易搞混自己的角色，認為自己是關鍵當事人，而不是扮演輔導和協調角色，從而輔以必要的佈局和決策角色。這樣一來，要秉持公正客觀比較不易。

      “現在要培養一個生意人不容易啊，有時候還要讓他自己去嘗試失敗，所以我一般是大方向上把握一下，細節完全由他自己決定。”羅憲德説自己已經60好幾了，工廠也慢慢要做小了，島內的各項成本越來越高，要從傳統産業轉投資到服務行業去。而這個轉型，現在正交由兒子羅柏嵐全面負責。

        2000年，作為一個年輕的臺灣零售品牌，“悅士”以“24小時便利店”的概念悄悄在廈門興起，而它的投資負責人，正是羅憲德的兒子羅柏嵐。

       “剛好他也比較有興趣來做這個，有些二代臺商覺得，反正以後這些財産也都是自己的，就不願意這麼辛苦自己來經營。有興趣是最重要的，不然他也做得很痛苦。” 羅憲德正在“老兵”帶“新兵”，但是訓練的方式是比較寬鬆的，重在嘗試和學習。

        羅憲德在上世紀90年代到大陸創業時，羅柏嵐已上高中，獨自在臺灣上學，而後到日本，學廣告設計專業。

      “我是家裏的長子，下面還有一個妹妹。到日本去學習對日貿易方面的東西，其實也是有意之後回到家裏幫助打理生意的。”羅柏嵐説，基本上在臺資家族企業中，長子都會有這樣的責任意識，但是一開始就從管理層開始，要學的東西其實更多，要考慮的事情也更雜。

        雖然並不是自主創業，可是經營便利店對羅柏嵐來説很多都是第一次，比如找點、談店面的價錢等等，這些都是書本上學不到的，一開始就得從實踐起步，有一定的難度。經過一段時間的努力，現在羅柏嵐已經開始熟悉經營管理層面，設計與佈置則交由專業設計團隊去做了。
   
應對三：

在外歷練，務實學習

        另外一方面，讓接班人學得一技之長與必要的實務，再回自己的企業服務與接班也是第一代臺商在培養接班人時必需的考量。

        小吳今年24歲，老爸是一家在廈臺資企業的老闆，企業雖然規模不能算大，但也不小，基於培養第二代的想法，大概半年前，剛剛服完兵役的小吳就被父親“帶”到廈門。進入到家族企業，小吳説，沒想到一切都要從基層做起。

       “因為現在自己定位在基層人員，所以心態上沒有想過要接班，目前以學東西為主。”其實在未到大陸之前，小吳跟許多臺灣青少年一樣，喜歡打球，喜歡賽車、喜歡K歌，從來沒有想過要接手家族生意的小吳，面對最基層的業務工作，一開始也是適應不來，“公司發展主要還是得業務去闖，所以我先從業務開始學習。”

        熟悉業務、拜訪客戶、應酬拉單，忙碌的工作讓小吳的生活一下子改變了不少，也成長了不少。但是從基層學習學起，小吳説，當然也有一些困擾。

       “和同事會有隔閡，因為大家都知道我是老闆的兒子，所以很難玩成一片。”小吳説，因為自己眾所週知的特殊身份，所以一方面同事們對於他都格外客氣，另一方面卻容易把他當成“擋箭牌”。

       “很多都是自己可以做的，他們卻不願意做，我從基層做起，又不可以用特殊身份命令他們，這樣實在很為難。”不僅這樣，小吳説，如果遇到了需要作出決定的事情，同事們都愛將問題擺到他面，這讓小吳覺得很無奈。

        一般而言，在企業內，除非有特別的設計，例如負責獨當一面的專案，否則接班人因其獨特的身份，在學習上總是隔著一層皮，別人會對他太客氣，而不易學到訣竅。

        此外，因為肩上有父親特別的期許，所以在基層與同事一同打拼的二代臺商小吳壓力也不小:要靠自己的努力拼出業績，讓同事看到自己的實力；更要進一步學習管理、資經、技術等相關知識，慢慢往管理層靠近……

        總而言之，培養接班人從基層做起，讓他在外歷練，同時培訓接班團隊，或是讓第二代先當副手再扶正，以及負責項目歷練等方式進行培養，一來學習企業未來發展所需，二來較了解外界的競爭狀況，接班人在外歷練又可證明自己的經營能力，之後再回到企業做接班的訓練，效果更佳。

        臺商在培養接班人時，可多找企業內外的良師益友來加速接班人的學習成長。接班人擁有較好的環境和資源，企業內部就有許多的長輩或專業英才可作為諮詢的對象，外界亦有經銷商、客戶、供應商及銀行可供學習專業經營，相互交流管理心得。

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一代臺商自信創業二代臺商敏銳創新

       “現在最怕的就是他們沒有經歷過原始積累的過程，對以後發展會造成什麼樣的影響不知道，怕他們太安逸了。”羅憲德説，沒有經歷創業的艱辛，一開始就有資本，就有好的基礎，這是第二代臺商得天獨厚的一個優勢，但也是一個遺憾。

        人們通常都將接班人當成第二代，其實兩代最大的不同是自信心與開創精神，臺商創業者可能沒有高學歷，但社會與商場歷練帶給他的霸氣與信心，和對商機敏銳的觀察力，都是第二代所沒有的，創業創新精神，是目前傳承上所無法承續的，也正是臺商接班人最大的挑戰。

        但另一方面，因為時代發展的速度，兩代臺商已分處不同的時代，面對知識創新、競爭無界限的年代，臺商的營運模式也需不斷地轉型創新，但在接受新事物、新潮流的嗅覺上，新一代臺商卻比父輩們更為敏感，接受度也更高。

        “父輩會覺得電子産品不可靠，就比如工廠的製圖吧，我們可以用電腦來畫，可以做到更精準；可是父輩就會覺得還是手繪的好。對網路，他們也都是覺得不是很信任。”羅柏嵐覺得，在對電子科技的運用上，自己和父親確實存在不同的認知。

        因此，臺商接班人還是應該欣賞學習父輩的優點，補充自己所缺乏的歷練，才能化解理論和實務的差距，及兩代之間價值觀的差異。