傳承，不管是財富的傳承，還是精神的傳承，都是困擾第一代創業人的一大難題。然而，這一點，王永慶足可告慰。膝下幾個子女都已經成為臺灣商界的翹楚，尤其是女兒王雪紅，更是白手起家，在IT領域復制了父親在石化領域的輝煌。“生女當若王雪紅”，王雪紅已經被臺灣商界視為新一代創業者的楷模。

　　像父親一樣  白手起家

　　“當時在大眾計算機，我們的主機板已經是全球第一。但是我們所有的組件都是採購而來的，沒有一樣是臺灣或者祖國大陸生產的。于是，我就萌生了自己研發芯片的念頭。”王雪紅回憶說。

　　出生在經營之神的家里，王雪紅並未從小嬌生慣養，而是在父親的嚴格要求下每天勤奮讀書。在父親的影響下，她還養成了長跑的習慣，風雨無阻。

　　國三的時候，王雪紅獨自離開臺灣，來到美國開始自己的留學生涯。這個階段，也成為她和父親交流最多的時候。王雪紅定時給家里寫信，匯報自己都做了什麼。每隔一段時間，她也會收到父親的來信，每次都是滿滿幾大頁紙。在信中，父親並不是簡單的詢問學習情況和身體情況，還將自己對于企業的看法、經營以及人生的看法傾注于筆端。少年時候的王雪紅還接受不了這麼深刻的問題，對于父親的信，她坦言“當時看不懂”；但是懷著尊崇的心情，每一封信王雪紅都認真讀下來，“我始終相信父親，他說的話永遠是對的。”

　　如今，這些信成為王雪紅時時汲取營養的“管理聖經”。在持續不斷的言傳身教中，王雪紅的性格和做事風格也在不知不覺間向王永慶靠近。

 

　　獨創一片天地

　　1982年，王雪紅自加州大學伯克利分校學成歸來，進入二姐（王雪齡）創辦的大眾計算機負責海外市場的拓展和銷售工作，成績斐然。王雪紅並沒有滿足于現狀，她始終覺得：只有自己創出一番事業，才能實現自身價值。

　　1988年，王雪紅開始走上了創業之路。她將母親送給自己的房子做抵押，向銀行借款500萬，買下了硅谷的一家小公司，這家小公司也就是以後的威盛電子。

　　按照當時臺灣絕大多數廠商的思維習慣，企業成立之後最重要的事情就是找國際大企業，“求”個代工訂單，掙些加工費。威盛電子成立的時候，源自歐美和日本的電子風潮正以裂變的速度發展著，並在頃刻間席卷了整個中國。那時不管是中國大陸還是臺灣島內，幾乎所有的創業者都選擇了做門坎低、資金鏈短、回錢快的代工廠。

　　但這並不是王雪紅的選擇。

　　“計算機主機上眼花繚亂的各種配件，幾乎找不到一個是我們中國人自己做的，錢都被別人掙走了。在美國硅谷，到處都是華人科學家在工作，我們為什麼不能自己做呢？”面對上個世紀80年代末中國高新科技領域自主知識產權技術匱乏、處處受制于歐美發達國家的現狀，以“做世界第一流的中國人自己的芯片”為夢想的王雪紅決心用自己的實際行動，推動“中國芯”戰略，劍指國際IC市場。

　　父親給的禮物

　　王雪紅是被譽為“經營之神”的王永慶的女兒。很多人想當然地以為，一定是有錢的父親作了她經營的後盾。事實上，王雪紅創業的時候，沒有向父親要一毛錢，但是王永慶追根究底的執事風格和永續經營的理念，對王雪紅產生了深深的影響。

　　王雪紅談起創業經歷，她總是說，雖然父親沒有給她一分錢，但是卻對她幫助非常大：“我剛剛開始做威盛的時候，需要找一個強有力的團隊。但是當時臺灣當地的IC人才很少，很多工程師都在美國，要說服他們放棄那邊的優厚環境，回到臺灣去打造一個不可知的未來是一件非常困難的事情。這時候，父親就起了很大作用。人們會想，我父親做事始終如一，他的女兒大概也不會有什麼問題吧。這對我幫助很大。那時候有一位工程師，他太太不讓他回來，他就托付我和他太太講講，父親的聲譽給了我很大幫助。” 這樣才有了威盛電子最初的團隊。

　　挑戰壟斷  做中國人自己的芯片 

　　1992年，王雪紅將公司業務重點定在芯片組上。威盛電子這個規模尚不太大的團隊以黑馬之勢殺進了一直由國際巨頭長期控制的芯片組市場。90年代PC市場快速膨脹，這給了威盛電子巨大的發展空間。憑借著兢兢業業的研發和經營，威盛電子在芯片組領域取得了巨大成功，將全球近70% 的芯片組市場份額收入囊中，成為芯片領域舉足輕重的廠商。1999年，威盛電子在臺灣成功上市，並一度成為臺灣的股王。

　　雖然威盛電子在芯片組市場上獲得了巨大的成功，但王雪紅卻一直對CPU的核心技術總是掌握在外國人手中耿耿于懷。于是，“做真正的中國人CPU”成為威盛電子成長和發展的最初動力和堅定方向。

　　2001年，威盛電子發布了全球第一款採用最先進0.13微米制程的CPU──VIA C3中央處理器，打破了發達國家對于IC產業的壟斷格局，讓國際同行業競爭者暗自吃驚。

　　像父親一樣  永續經營

　　“對于企業，有兩種做法，一種是做大了賣掉，一種是持續經營下去。我自己做的企業，永遠不會賣掉。”王雪紅坦言：父親是這樣做的，她也會這樣做。

　　在企業經營上，王雪紅也和父親有諸多相似之處。永續經營，是臺塑企業經營的核心理念之一，目前也成為威盛集團的核心發展理念。在創業過程中，王雪紅展現出了和父親一樣的堅韌，即使在威盛最艱難的時候，王雪紅也永不言棄。

　　直面挑戰  無所畏懼

　　早在威盛電子決意涉足芯片組市場時，王雪紅就曾經受到過英特爾當家人安迪?葛洛夫的“警告”。“Cher（王雪紅英文名），我告訴你，你不該做這個，英特爾對芯片的挑戰者將會非常嚴厲的。”葛洛夫的言語霸氣十足。

　　在IT界打拼多年的王雪紅深知英特爾“警告”的分量，但是面對這樣的壓力，反而激起她直面挑戰的鬥志。既然選擇了這條路，遭遇英特爾是遲早的事情，如果退縮，就意味著失去未來的競爭機會。“假如因為英特爾做芯片組，我們看到它太強了就轉到別的地方去。我進入的任何市場，英特爾都可能進去，它再進去，我又要換一個地方，這還得了？”

　　1994年，英特爾全面進入芯片組產品設計，原有的市場競爭格局被洗牌，幸存者所剩無幾。而威盛電子卻憑借自身無晶圓廠、專攻尖端設計的創新形式，以及自身技術的獨到之處，進一步鞏固了自身的產業地位。

　　這樣的結果也更進一步加劇了威盛電子與英特爾之間的競爭。1999年，英特爾主推的奔騰3處理器的RAMBUS內存規格不敵威盛電子更具性價比的PC133內存規格，威盛電子由此在全球芯片組領域取得了舉足輕重的位置，並在此基礎上挺進計算機科技最核心的部分——CPU設計。以至于2001年《商業周刊》在評選當年度“全球信息技術100強”時，給當時位列第69位的威盛電子這樣的評語“這家中國的芯片設計者已成為芯片組件領域的頂尖公司，目前正與英特爾公司和AMD公司在微處理器上展開較量。”

　　堅守信念  不改初衷

　　在與威盛電子的交鋒中，英特爾逐漸警覺：這個往日單純的係統芯片組廠商，正逐步升級為全方位的互聯網整合組件供貨商。由于在技術上無法在短時間內趕超，英特爾選擇了在全球范圍內對這個中國小兄弟展開專利訴訟的圍剿，要與王雪紅對簿公堂。

　　“英特爾是全球IT巨頭，我們是剛剛起步的小企業，他開口說我們侵犯了他的專利，即使沒什麼依據，人家也會寧可信其有；客戶的信心開始下降。這就是英特爾手法所在。我們很被動，但是不服氣。”王雪紅不甘示弱，開始在全球范圍內應對英特爾的訴訟攻勢。“前前後後，我在全球各個地方參加了100多場聽證會。”在那段時間，威盛電子幾乎成為世界反抗科技霸權的象徵。

　　抗爭所付出的代價也是慘烈的：威盛電子在全球芯片組市場的份額下降到不足30%，與此同時，威盛電子的股價也從600多臺幣一路下跌，最嚴重的時候縮水60%。在這樣的逆境下，王雪紅依然帶領威盛電子執著于芯片行業，雷打不動。“在最艱苦的時候，我一直在想，是否還要堅持；設想如果換成是父親，他會怎麼做，他一定會堅持下去，不管多難。”

　　結果和威盛堅信的一樣，英特爾沒能贏得官司。2003年，雙方達成和解：簽署了互換專利及芯片組合作授權的“4+1”協議條款。王雪紅依照自己的執著信念，守住這樣一場實力懸殊的較量，對于威盛電子來說，更是守住了芯片研發之路，守住了“中國芯”的未來。而這場芯片行業的反壟斷的抗爭被人們視為 “螞蟻與大象的搏鬥”的經典案例。

　　像父親一樣  追根究底

　　對于自己的成就，王雪紅歸因于父親的影響，“在我心里，父親一直是一個標桿。我一直努力做事，也是希望不損于父親的名聲。”

　　追根究底，被人津津樂道的臺塑經營法寶之一，也是王永慶和王雪紅之間的事業共鳴點。這對在旁人眼中早已堪稱管理范本的父女，卻從來不曾停止對于管理的精益求精，始終以更嚴格的標準，鞭策企業不斷尋求各個運營環節的合理化，在彼此的互動與影響中高速向前。

　　深得三昧

　　在臺塑內部，有一個著名的“午餐匯報會”。每天，王永慶都會邀請一名主管共進午餐。在午餐會上，王永慶會就該主管的管理細節追根究底。對于細節的深究讓所有參加午餐匯報會的主管都惴惴不安，即使事先已經做了最充分的準備。據說，如果不對所負責的工作達到癡迷的程度，是很難應對王永慶的午餐匯報會的。

　　即便是女兒已經展開了自己的事業，王永慶、王雪紅父女之間“追根究底”的指點與學習仍然不曾停止。王雪紅如果在臺灣，每周都會去見父親一次；工作遇到難題，也會向父親請教。但見面前王雪紅都要準備很久，就如同員工報告工作一般，甚至還帶著新產品的說明書，生怕說錯了。

　　如今，在威盛集團，追根究底已經成為王雪紅幫助各個企業主管不斷改善經營的最基本方法。“當出現問題的時候，我們會詳細分析問題的成因，找到解決辦法；如果沒有出現問題，我們也會一起分析，看還有哪些地方做的不足，能否在現有的基礎上做的更好。”在王雪紅的“追根究底”下，威盛旗下的所有企業都進入了穩定經營階段。

　　自成風格

　　在日常企業管理上，王雪紅在傳承父親的同時，也更多了幾分女性的細膩和寬容，形成了自己獨特的管理風格。王雪紅重新定義了和職業經理人的關係，她說：“我僅僅是他們的工作夥伴，他們哪方面的能力缺，我就幫助他們補足這方面的能力。”在這樣理念的指導下，王雪紅給予了職業經理人足夠的信任和發揮空間。

　　宏達電在創立之初曾經出現高達10億新臺幣的巨額虧損。當時，宏達電的總經理卓火土曾拿著自己的房契和財產證明去找王雪紅，想請求她繼續為宏達電投資，王雪紅看著滿頭大汗的愛將，平靜地說：“錢的問題你不用操心，一切有我，我相信你，不要讓我失望。”

　　此後的事情似乎變得很簡單。卓火土帶著自己的研發團隊埋頭于研發實驗室，幾乎不眠不休，而宏達電也成功翻身，坐上了全球智慧手機領域老大的位置，成為王雪紅的企業王國里最具競爭力的企業之一。

　　正因為王雪紅的這份大氣，在她周圍聚集了大量像陳文琦、林子牧、卓火土等卓越經理人。在以男性為主的IT領域，王雪紅能夠做的順風順水，這是重要的原因之一。而臺灣商界的普遍看法是，在知人善任這方面，王雪紅深得其父風范，可謂青出于藍。

　　像父親一樣  兼濟天下

　　“我會永遠記著父親的教誨。他一直在告誡我們，不管是創業還是日常生活，都不能以僅僅追求私利為目標，而應該以服務奉獻社會，盡可能地去幫助別人，這樣的人生才有意義。”王雪紅認為，這是她衡量自身價值的精神標尺。

　　王永慶逝世後，他在2004年寫給子女的一封信被媒體曝光。在信中，王永慶闡述了自己的財富觀：“如果我們透視財富的本質，它終究只是上天托付作妥善管理和支配之用，沒有人可以真正擁有。面對財富問題，我希望你們每一個人都能正確予以認知，並且在這樣的認知基礎上營造充實的人生。”

　　王永慶這樣說的，也是這樣做的。在創辦臺塑之外，王永慶在教育、醫療、慈善捐助等公益事業上都有大手筆投入。其一手創辦的長庚醫院如今是臺灣最大的私營醫療係統；他在臺灣辦的多所學校影響了不止一代臺灣人；汶川地震，臺塑企業第一時間捐出1億元人民幣……正是通過這些，王永慶實踐了自己對于財富的理解。

　　父親對于財富的理解，王雪紅也完全傳承下來。四川“5?12”大地震發生之後，威盛電子在災後作出了迅速的反應，第一時間籌集善款200萬元人民幣。兩周後，王雪紅再次籌集3000萬元，成立“信望愛基金會”，支持災區的震後重建工作。“我和我的企業將為災區的重建提供人、財、物各方面的支持，我們將會一直持續下去。力所能及、責無旁貸。”

　　此外，威盛電子還長期捐助弱勢群體，一直支持國內外某戒毒中心的支出經費。自2006年開始，威盛電子發起pc-1計劃，幫助欠發達地區提升信息化應用水平，一起分享信息技術帶來的便利。作為pc-1計劃的組成部分，威盛于2007年積極響應國家農村信息化示范項目，由威盛讚助的信息化大篷車如今還在西部偏遠地區運行，向當地人民傳遞信息化的力量。

　　無需矯飾的國人情懷

　　“我今年已經75歲了，若能為整個民族做幾件重要的事情，這一生也算沒有白活，就算血本無歸，又何足惜之！”1989年第一次訪問大陸之前，王永慶在內部會議上的一席講話袒露了一顆作為中華兒女的赤子之心。

　　在有生之年，王永慶從大處著眼，多年來一直竭力推動兩岸經濟的交流。王永慶投資于福建省的發電廠，每年的利潤以數億計，但王永慶從來沒有抽一分錢返回臺灣，而是把盈利再度用于當地投資。除了在大陸的產業投資之外，王永慶還投入巨款支持大陸的教育和醫療事業。

　　像父親王永慶一樣，王雪紅一直對于在祖國大陸發展的非常看重：一方面，中國大陸確實是一個具有巨大潛力的市場；另一方面，正是拳拳報國之心的驅使。威盛還第一個把自己的芯片叫做“中國芯”，如今“中國芯”已然成為威盛電子的身份證明。

　　王雪紅曾表示：威盛自成立以來，始終將“中華民族更加強大”作為自己的歷史使命，作為唯一一家擁有完全自主知識產權x86架構CPU核心技術的華人企業，我們要做的就是我們的民族企業走向世界，讓世界看到我們，承認我們。

　　對于民族未來的共同關注

　　在王永慶的觀念里重視教育就是重視中國的未來，他先後在大陸投資近17億興辦學校，解決貧困兒童上學問題。

　　2003年起王永慶在大陸31個省、自治區、直轄市設立覆蓋小學至大學教育全程的明德獎學金，每年資金投入合計近2300萬元人民幣。2004年起逐步在大陸貧困地區及特殊受災害地區建立10000所明德小學，至今已有3322所小學落成，共培養學生人數近190萬人。

　　王雪紅同樣重視青少年教育，威盛連續三年讚助支持全國兒童計算機大賽。用王雪紅自己的話說“關注兒童即是關注未來，推動教育就是點燃希望”；從2007年開始，威盛在全國各省，特別是西部邊遠地區逐步設立“威盛中國芯成長數字營”，讓推動中國信息化普及教育的努力扎根更深、貢獻更實。

　　像父親一樣   打造傳奇

　　“做高科技企業，我認為最重要的就是創新；就像父親當初做米店生意，一定要把自己的米洗的幹幹凈凈，這樣才在惡劣的市場環境中贏得了先機。”王雪紅說。

　　在王雪紅看來，有尖端的設計、有高端的技術、能夠制定標準，是一個高科技公司必須具備的要素。從王雪紅決定自己創業開始，這個理念就沒有動搖過。而這樣一種完全是產業規劃式的發展眼光，也使王雪紅成為普遍公認的“最像父親的女兒”。

 

　　產業垂直整合，復制父親輝煌

　　對于創業者來說，創造一個企業不難，甚至創造幾個企業都不難，難的是能夠從大處著眼，以一己之力打造一個完整的產業鏈條。

　　這一點，王永慶做到了。從開米店起家，王永慶用近80年的商業生涯為臺灣、乃至世界貢獻了一個商業神話。單單憑借臺塑的一己之力，王永慶重新構建了臺灣的私營石化產業鏈條，改寫了臺灣石化產業的格局。如今，和臺塑有關聯的企業已經達到1500多家，2007年臺塑的營業額佔到臺灣GDP的近15%。

　　在IT領域，王雪紅“要創就創大格局”的氣魄讓人倣佛又看到了她父親的恢宏手筆。如今，她所創立的威盛集團已經發展成一個下轄30多個企業的大型科技集團。威盛集團的業務范圍從IC設計、硬件制造、產品流通到品牌運作和市場營銷等領域，發展方向大有上中下遊垂直整合之勢頭。其產業布局的思路與其父親王永慶如出一轍。

　　秉承父志打造“中國芯”時代

　　王永慶在籌辦臺塑之前，化工行業一直是國外巨頭所壟斷；當他決定做中國人自己的化工企業時，幾乎沒人看好。“你日本人美國人歐洲人能做，我們中國人不能做，沒有這個道理吧？”幾十年過去了，他用自己的業績證明了中國人可以做化工，並且可以做的很好。

　　在王雪紅的帶領下，從進入CPU市場開始，威盛就將產品研發思路定位在“兩高一低”上（高效能、高集成、低功耗）。面對全球芯片行業英特爾的壟斷格局和不斷升級的速度和性能激戰，“以綠色、節能為出發點，與環境相和諧的產品才有長久的發展空間，才是未來市場真正的主導”，威盛電子以一種全然不同的理念來贏得這個市場。

　　2008年5月，威盛開發的基于Isaiah架構的“Nano淩瓏”處理器在中國首發！而在這之前，世界三大芯片廠商還從來沒有把新產品的首發放到中國。無論對于威盛電子還是對于華人IT產業，Nano淩瓏的地位都毋庸置疑：它是第一款出自華人芯片技術的64位處理器，也是華人處理器首次進入65納米制程時代。更重要的是，Nano淩瓏的性能飆升至C7 的2-4倍，卻依然保持了和C7相當的低功耗水平。這意味著自此芯片廠商終于跳出了非此即彼的選擇怪圈，真正地實現了能耗控制和性能提升之間的最佳平衡！不僅如此，威盛電子將這種“平衡之道”從產品平臺一直伸到了整個產業鏈，為自身在技術、產品、產業等層面設定了一條“和諧”、“平衡”的發展道路。

　　由于王雪紅的“中國芯”在綠色節能之路上已經方興未艾，目前英特爾和AMD也都開始了對于低功耗產品的研制。

　　開拓是最好的繼承

　　從王雪紅身上，我們不僅看到了一個家族風范的延續，更看到了一種民族精神的傳承。在王雪紅的心中，王永慶是一個好父親，更是一位好導師、一座可以敬仰的高山。如今，父親已經逝去，王雪紅對自己的要求是盡力把事業做好，因為她覺得只有傳承了父親的理念和精神，才是對父親最大的尊重和懷念。

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