明基電通營銷總部總經理曾文祺曾用“功力大增”來形容收購西門子手機後的明基。   

　    明基ＢｅｎＱ的知名度，因收購西門子後在全球有了令人驚訝的提升，明基的計劃是在兩年內進入全球手機排名前５名。但是，現在曾文祺擔心的不是業績增長，而是“開得太快容易翻車”。就像當年選擇沿海小城市蘇州作為中國營銷總部一樣，明基中國又一次選擇了穩定成長。

    　當別的ＩＴ企業紛紛推崇技術的時候，這個擁有紫色標示的消費類電子品牌定位為針對中產階級的“大眾精品”，而且把“快樂和品質帶入生活”。在５年內，明基要修煉的內功是鋪設渠道、品牌建設和人才培養。

  　  曾文祺喜歡把明基看作一個培養人才的平臺，他的大部分工作時間是在與人溝通或講學，他希望明基的員工都能在一個輕松快樂的工作環境內成長，因此曾文祺的手下人親切地稱他為“Michael老頭”，因為他更像是“明基學院”的營銷學教授。

  　  問：營銷總部被稱為“明基學苑”，大量使用大學剛畢業的學生來培養，您不擔心明基成為ＩＴ的“黃埔軍校”，學生成長後就跳槽嗎？

    　答：培養人是一種樂趣，看著他把潛能發揮出來。作為領導者，要知道如何培養人。真正的人才必須具備各種能力、多種興趣和正確的價值觀。大學生剛剛畢業時只具有學識上的能力，離真正的人才還很遠，我的責任就是發現他們的各種能力。

    　人才是社會共有的，就像太湖水流進流出一樣自然。我們需要反思，為什麼人才會流走？我們能做的是保持湖水清澈、不被污染，並且流進的水永遠比流出的多一些。令人欣慰的是，明基回流的人才也很多。

　    問：您曾經提出把領導方式從爸爸型的權威領導，轉化成媽媽型的服務領導。這兩種方式的特質是什麼？

  　  答：爸爸型的領導者判斷力強、強勢，媽媽型的領導者寬容、懂得付出。公司正在推行“鋪床運動”。床，英文是由ＢＥＤ三個字組成。這三個字代表三句話，三個行動方針：Ｂａｃｋ　ｔｏ　Ｂａｓｉｃ，回歸基本面；Ｅｘｅｃｕｔｅ　 ｔｏ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｔ，執行要求卓越；Ｄｏｗｎ　ｔｏＤｅｔａｉｌｌ，落實到細節。領導如果形成“服務式的領導”，其實是最有效率的。媽媽型的領導者應該推己及人，兼善天下。

   　 問：如何實現從管理者到領導者的轉型？

   　 答：每個人都必須面臨轉型，重要的是積累。領導者必須具備兩方面的能力：首先為人處事要體現決斷力；其次具有豐富的情感、思考的能力，所以往往好的領導者的寫作能力也很強。

   　 問：這是個群雄並起的時代，比的不僅僅是機遇和前瞻性，最終還是要有很強的執行力。請談談明基執行力的問題。

   　 答：所謂執行力，就是ｗｏｅｋ　ｔｈｅ　ｔａｌｋ(言行一致)和溝通，不能以單向傳播為主，我們定期有知識交流會。對待員工不能太嚴厲，往往在非正式的場合下，溝通會比較有效。

  　  我常說領導者要處在半夢半醒之間，夢必須經常做夢，比如談論我們的理想，力爭成為偉大的品牌，但夢也必須時常醒來，那時候就要想著如何賺錢。

  　  問：明基把藝術館、面包房、運動場都搬進了公司，提倡快樂地工作，快樂工作為公司帶來了哪些益處？

 　   答：快樂工作的好處是，用企業文化管理人極大地降低監控的成本、溝通的成本、交易的成本，而且提高人存在的價值。除了使用ＫＰＩ(Ｋｅｙ　Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　Ｉｎｄｉｃａｔｏｒ即關鍵績效指標)進行每個月的公開團隊評估外很少需要別的管理。雖然企業文化是虛的，但就如空氣一樣無所不在。快樂的工作環境下，員工更富有創造力。

   　 明基內部以事業部為單位，財務報表也分開。每月四大區分公司的領導都回來開例會。我的工作重點是配合ＫＰＩ考核進行溝通，通過溝通員工就有了努力的方向。明基分權、舉證式管理並重，我要做的不是管理，而是引導。我的大部分時間與同仁、經銷商溝通。 

　　問：明基與同類IT企業有何不同？

    　答：明基是一家要做全球化的中國企業，還是宏基ＡＣＥＲ時代(明基曾經的母公司)，明基就有了做全球化的經驗。明基不浮躁，產品方面也不冒進，循序漸進，才越做越好。

  　  我們差異性體現在：明基的國際化時間比較長，而且不是一般的技術型品牌，而是生活形態的品牌，以人為本，注重外觀設計，注重生活方式，我們的工業設計在全球已經拿了八項頂級賽事的大獎。

　    歐美品牌大都是科技類品牌，不做３Ｃ概念。而與亞洲消費類、家電類品牌相比，明基很早進入該行業，很早進行液晶面板和零配件的布局。手機方面，明基剛拿到了牌照，又有了西門子的加入，在兩年內從全球第７名進入前５名是沒問題的。將來日、韓中的競爭會比較激烈。

  　  問：明基如何盡快讓西門子手機部門擺脫虧損？

 　   答：西門子公司是個龐大的組織，難免有些官僚。工業類企業講求決策，消費類公司追求速度。新公司ＢｅｎＱＭｏｂｉｌｅ移動通信公司執行長、原西門子手機部分執行長尤科盟(ＣｌｅｍｅｎｓＪｏｏｓ)也是做市場出身，他更適合辦事更高效的消費類企業，所以他很高興從原組織中解放出來。明基也很看好他。兩年之內扭虧沒問題，明年爭取營業額到２００億美金。

   　 問：收購前明基在德國的知名度不過５％，今年８月的調查顯示有７５％-８０％的德國人知道明基，是否可以把明基收購西門子看作營銷捷徑？

  　  答：明基成功收購西門子在品牌影響力上的意義更為深遠。西門子手機全球排名３９名，本來對明基來說，要進入手機排名前１００名都很困難。所以明基就像吃了粒“大還丹”，有了百年功力。明基和西門子兩個公司完全互補，西門子手機品牌可以使用１８個月，明基西門子品牌可以用５年。

   　 問：明基明年(０７年)在內地的發展計劃如何？

  　  答：今年(０６年)液晶顯示器增長非常快，明年也能保證１００%的增長，每月達到１５萬-１６萬臺，明年就能贏過三星成為第一。筆記本電腦銷售在今年１０月已經突破１３０００多臺，明年估計形勢依然良好；手機剛拿到牌照，而且剛與西門子合並，現在以穩定為主。我現在擔心的不是快速成長，而是車開得太快會翻車。我預計明年能達到６０％-７０％的成長率，並且今後三年都能保持７０％的成長；液晶電視明年主要是打基礎，有把握將來２-３年每年突破１００億的營業額。我們現在有著很強的渠道優勢，已經縱深到了２００多個地級市。

  　  我們在內地的明基營銷總部一直在蘇州。我們也看好上海的發展，在上海、北京等地都買了地，２年後，上海很可能成為明基亞太總部或者全球總部。

（來源：經濟觀察報）

編輯：越翎

延伸閱讀

【訂閱新聞】　【大 中 小】