大陸首家入臺民企：兩岸企業文化應融合

　　兩岸企業文化的異同

　　姚博明認為，原是同根同種的大陸與臺灣在經歷半個世紀的阻隔後，因各自文化的深入，使兩岸人民在意識形態、價值觀、行為態度上産生了較大的差異。同時，由於各自長期接受不同的教育，在不同的政治體制與經濟制度下生活，而有了不同的生活工作經驗和不同的思維方式。

　　兩岸企業文化不乏共通之處。姚博明指出，兩岸企業具有相同的文化基礎——儒家文化，都強調和諧、穩定和團體意識，這對於避免企業內部的矛盾衝突，更好地優化資源配置具有重大的作用。同時，兩岸企業都崇尚集體主義，這種理念在企業的團隊建設和整體價值觀的構建等方面都有一定促進作用。此外，無論是大陸企業還是臺灣企業，都很注重企業領導者的權威和導向功能，管理權和決策權都高度集中。

　　當然，兩岸企業文化也存在著不小的差異。姚博明認為，大陸與臺灣的兩種企業文化各有所長，也都有不足之處。大陸企業文化傾向於兼顧大多數人的利益，有利於企業內部和企業與外界之間的穩定和諧，但它不利於企業的創新發展，使企業缺乏活力。而臺灣企業文化更加注重企業的經濟目標，有利於提高員工積極性和企業的整體效率，但濃厚的家族色彩使家族和核心利益團體以外的員工難以真正融入，不利於人才的使用和企業的跨越式發展。

　　他將兩岸企業文化的差異具體歸納為以下四方面：

　　一是不同的企業環境決定了不同的企業目標。大陸企業由於受政策等因素的影響，許多企業在注重利潤目標的同時還兼顧其他的目標和社會責任，如幫助解決殘疾人就業、建立基層社會組織、協助管理企業員工生活等。而臺灣企業自身多以追求高效盈利為目標，一般情況下較少承擔與企業無關的社會責任，額外負擔相對較少。

　　二是企對與員工的管理與使用方式不同。大陸企業採用了“大家庭”式的管理模式，比較注重人情，對待員工多以感情為紐帶，進行綜合式的管理與使用，並長期進行人才培養與任用。而臺灣企業主要採取西方國家的現代化管理模式，傾向於用制度和工作目標管理員工，同時對家族或核心利益圈以外成員的重用有限。

　　三是員工與企業之間的感情和工作態度不同。大陸企業員工在社會主義“主人翁”意識和“大鍋飯”情結的共同作用下，對企業有很深的依賴感，既有“共舟共濟、休戚與共”的事業精神，但又很難充分調動工作的積極性和創造性。臺灣企業員工則將自己與企業視為“雇傭關係”，一般員工通常則以個人經濟利益為尺度來衡量與企業的關係，缺乏患難精神，但是在競爭和創新獎勵機制的作用下，工作中反而能産生較高積極性。

　　四是企業管理和文化氛圍不同。臺灣企業較早受西方影響，對客戶的誠信度很高，要求嚴格按法律制度和標準行事，管理流程嚴謹、規範，品質效益較高。但是，大陸企業與臺灣企業相比，在這方面以及管理效率上雖不及臺灣企業，但是企業內部文化意識濃，員工關係相對緊密，骨幹結構相對穩定，對於企業的長期生存和拓展發展有幫助作用。

[責任編輯：李傑]