與目前“中國經濟30年”為主題的慶典相匹配的是，很多與之共同成長的國內優秀企業，也開始把這樣一個話題作為今後的思考方向：即如何讓自己的生命活得更精彩一點，更長久一些。
經歷了3個10年波段式商海戰事沉浮過後，還能在浪尖上航行的大小舵手們開始不再“短視”，度過了不再為生存而生存的起步歷程後，他們的目光也開始超越水準面。
其實，中國改革開放30年的具體表像，就是中國企業艱苦卓絕的奮鬥史，她是一種濃縮，更是一種沉澱。事實證明，往往是那些能在沉澱中以自省為底盤，以創新為驅動的企業戰車，才能在繁茂的叢林中斬獲新陣地，伺機吐芳華。
如果説自省來自對於危機意識的主觀思維，那麼創新就是對企業再造的客觀突破，自省與創新是公司永續發展的成功基因。記得上世紀一篇《華為的冬天》燃起了中國企業的危機大討論，本世紀一個官方的“創新型”號召開創了商業史上的公司新使命。在恒源祥集團董事長劉瑞旗的《危機與轉型》一文中，我們看到了這樣的注腳，發乎於心，勃之於形。
80年前，恒源祥創始人沈萊舟老先生在中國博大精深的文字裏找到了恒源祥，同時便鎖定了她的未來———恒古長青(恒)，源遠流長(源)，吉祥如意(祥)。如今的“恒源祥”不再只是舊上海眾多老字號故事中的一個，一聲“羊羊羊”，成為今日市場經濟下品牌經營的代名詞。
危機真的不是“狼來了”。他們進行的N次轉型與危機討論，也正是在不斷深化的改革中尋找新的拐點，大概這就是思維的藍海吧。而在冬天沒有到來之前，以下一個春天的願景來置辦未雨綢繆的“蓋頭”，努力創造品牌化的多元價值，可謂戰略造紅海。於是如何讓“羊羊羊”呼喚的更久遠，就自然成為恒源祥集團———從優秀到卓越的世紀新命題。
危機不是“狼來了”
你是不是能通過3-5個電話找到世界上的任何一個人？
你能不能準確説出W eb2.0是什麼意思？
你知不知道中國到2010年每人平均GDP是多少美金？
你關沒關注剛剛結束的中央電視臺2008年黃金資源廣告招標的中標額是多少億，有多少中外品牌進入？
你算沒算過自己現在每投入一塊錢能有多少産出？
……
如果你不能回答這些問題，甚至連問題都沒法理解，請注意，這意味著你正在被迅猛發展的市場迅速拋下！尤其是作為一個企業的所有者、經營者、管理者，作為恒源祥聯合體的一員，更是深刻的危機所在。
這是我在2007年第三次談論企業的危機問題！第一次是在年初，我提出《恒源祥最大的危機是品牌》；第二次是在年中，我請大家思考《失去危機意識，企業將會怎樣？》；這是第三次。如果追溯得更早一些，在2006年11月底召開的恒源祥聯合體二屆二次加盟工廠會議上，我和代表們討論過全球化的發展對企業的威脅和挑戰。如此密集地討論危機，有人感覺耳朵要聽出老繭來了，我看這部分人很可能難逃“溫水裏的青蛙”的命運，但凡是入耳、入心，並深入市場實踐的人，都能體會到危機真的不是“狼來了”。
對國內的企業而言，市場的殘酷不以人的意願為轉移，以下的幾項危機值得我們更多的重視和考量：
全球化———在“家門口”也要應對全球化。中國市場已經被越來越多的跨國企業視作為海外市場的必爭之地，中國企業面對更強大的對手，在短兵相接的情況下，如何能生存發展？如果在家門口都失守，何談走向世界市場？
資訊化———資訊化正在顛覆傳統的生産、銷售模式和消費方式。對生産而言，資訊化導致的最深刻的影響是資源的對稱和趨同。以前所説的“一招鮮，吃遍天”的好事將不復存在，包括最新的科技成果在內的資源都可以通過資訊化的通道迅捷地流向全世界。對銷售而言，資訊化導致的最深刻的影響是消費者接受資訊的方式、購買的方式和過去大相徑庭，我曾預言，未來最大的零售企業將不是沃爾瑪，而是阿里巴巴、淘寶等提供網上銷售服務的公司，未來傳統的店舖銷售需側重提供網際網路所不能提供的難忘的品牌消費體驗。
品牌化———維護品牌的成本將越來越高，滿足消費者的需求將越來越難。隨著國際化的進程和中國經濟的騰飛，中國的城市化進程正在提速，這部分的消費者對品牌的需求將可能呈現井噴，中國真正的品牌消費時代將以迅雷不及掩耳之勢席捲而來，這對品牌企業而言是重要的機遇期，目前很多企業已經意識到品牌的價值和重要性，國內外的品牌企業也將使品牌化生存迅速變成“紅海”，品牌導入、維護和提升的成本水漲船高。此外，愈發成熟的消費者將為滿足自身情感和精神的需求提出更多、更高的要求，如何才能更好地滿足消費者這部分的需求？這對長久以來習慣於製造的企業是極大的挑戰。
俗話説“滄海橫流，方顯英雄本色”，危機既是危險又是機會。在嚴酷的市場條件下，在某些行業中我們已經感受到了不具備品牌或者品牌影響力弱小的企業已被淘汰出局，市場裏、行業中的品牌已經變得越來越集中，表現優異的一線品牌將獲得更大的市場份額。這種發展的趨勢對於恒源祥而言值得牢牢把握，以此實現新一輪的大發展。
轉型的核心是能力
支撐恒源祥“不可為而為之”的戰略了以向的不是主觀臆斷，不是刻意求異，而恒源祥的遠見卓識。恒源祥在2005年年初提出要進行第五次轉型，為的就是主動地應對危機，從適應危機變成將危機為我所用，即提出“從策略向戰略”轉型。
經過三年的轉型，恒源祥已經取得了一定的成績，從每年刷新的“中國品牌500強”的排名中可見一斑。但我們不能沾沾自喜，因為要在當下的危機中成就百年、千年品牌，我們轉型的速度還算不上快。為此，恒源祥站在80年發展的歷史階段再次深化變革、尋求突破：
更明確的量化指標———恒源祥在2008-2010年期間，實現品牌增加值(BVA)50%的增長，2011-2015年、2016-2020年期間，BVA實現每五年翻一番、10年翻兩番的目標。但這只是底線，如果我們不能實現，我們的生存就存在問題。有的人認為發展到後來基數越大，就越難實現目標，這雖然有一定道理，但恒源祥目前的品牌影響力和所實現的市場盈利之間差距還很大，決定著目前BVA的基數還不大，所以不能人為地畫地為牢，設置障礙。
更明確的職能定位———恒源祥在第五次轉型之初已經明確了恒源祥集團的定位是一家擁有市場零售品牌的戰略、諮詢、管理、顧問公司。為了更好地深化轉型，在此定位的基礎上，恒源祥集團還將著重體現“研發”的職能，而“研發”的重點不在新産品開發等物質層面的研發，而是包括品牌、商業模式、授權模式等在內的非物質層面的研發，第一個項目———“品牌的綜合交叉五感研究”正準備投入1億元，未來研發的成果將為恒源祥整條價值鏈所用，並以此創造更多的價值，充分體現集團“基礎是研發，主題是服務”的兩大職能。
更明確的奮鬥目標———未來恒源祥要成為這樣的企業：從經營一個品牌的集團轉變成一個經營品牌集群的集團；恒源祥的能力要從單純地把恒源祥的産業放大轉變為將經營恒源祥品牌的能力放大。通過能力不斷複製品牌，到2020年，恒源祥集團能達到3-5個品牌的規模運作。
無論是新的量化指標、新的職能定位或新的奮鬥目標，轉型的深刻動因是為了能讓恒源祥在危機中持久、安全、穩定地發展，這是關係到聯合體所有成員切身利益的大事，所以也是每一個成員的責任。
魯迅先生曾經説過：“不在沉默中爆發就在沉默中滅亡。”在危機面前，不斷變革和進取也就意味著終將被淘汰，而每個人轉型的起點是經營品牌的能力。因為導致品牌成為恒源祥最大的危機最根本的原因就是經營品牌的能力。如果我們能齊心協力提升這方面的能力，恒源祥就一定能在品牌時代中乘風破浪、獨佔鰲頭。(劉戰紅）
