十年間，聯想從一間營業額只有二十幾億美元的公司，成長為營業額超過200億美元的公司，這一切得益於“國際化”。
實際上，自2004年收購IBM個人電腦業務之後，每一年的聯想“誓師大會”，均有不同膚色的外籍員工趕來總部參加。聯想集團首席市場官羅曼評價説：“Lenovo在海外是受人尊敬的國際品牌，有趣的是，也許中國的用戶還沒有意識到這一點。”實習生Brittany從美國搬來北京中關村，她説“能去國際化大公司工作機會難得”。
中國市場的天花板
2004年，聯想已經成為中國第一大電腦商，年銷售額跨上百億元人民幣的門檻，但讓當時的聯想集團董事局主席柳傳志擔憂的是，聯想電腦的國內市場佔有率已經整整徘徊了三年。在當時的聯想集團CEO楊元慶看來，要解決這個問題就必須走出去。
當時，聯想也曾經試圖自主地走出去。“在人家的國家一間一間地開，一個一個國家做，有點像開包子鋪，什麼時候這個連鎖包子鋪能開到100多個國家呢？”原聯想集團高級副總裁馬雪徵評論説。
後來，聯想決意購買IBM公司連年虧損的個人電腦業務。事後，柳傳志曾經這樣評論：“這個收購的風險實在是太大了，遠大於50%，如果這塊要是完了的話，會是根本性的、顛覆性的問題。”
吃下IBM：蛇吞象
七年之後，楊元慶用“一波三折”來形容當初吃下IBM個人電腦業務的過程。
“一開始，我們提出了分步購買的方案，差點讓IBM關上了談判的大門，我們趕緊寫了一封熱情洋溢的信表達誠意，這才挽回了局面。這之後，我們又跟當時的對手、後來成為我們股東的TPG展開爭分奪秒的競爭，以非常微弱的優勢勝出。”據楊元慶介紹，收購談判過程艱巨異常，智慧財産權談判直到最後一分鐘才塵埃落定。
終於，在2004年，全球第三大PC廠商在中國誕生，聯想用12.5億美元收購了IBM個人電腦業務。與此同時，一萬多名IBM員工加盟聯想。
然而簽下收購協議，其實才是難題的真正開始。這一萬多名IBM員工，怎麼才能真正成為聯想員工？
金融危機和人事危機
“IBM這塊肉吃起來非常之困難。”馬雪徵評論説。一方面，在聯想購買IBM個人電腦業務之前一年裏，這個業務就虧損了2億多美元，如何扭虧？同時，聯想還要面臨全球文化的整合問題，也就是管人。
暗藏的危機在2008年隨著國際金融危機一同爆發，當時聯想電腦的市場銷售額直線下降15億美元，聯想集團遭遇十年來第一次虧損，虧損額是2.26億美元。
楊元慶後來評論説：“金融危機暴露了我們的不足，沒有一個清晰的戰略，消費業務和新興市場進展緩慢。還有，最重要的是員工缺乏歸屬感和主人翁精神。”
在原聯想集團首席運營官羅瑞德看來，聯想國際化初期的文化差異很明顯：“我們開會的時候，美國同事高聲議論，非常活躍。中國同事比較保守。”楊元慶也提醒中國同事們：“在西方文化裏，如果會議已經有了結論，你沒有説話，那就代表你同意。”
柳傳志評價説，金融危機是個導火索，而不是真的火藥庫，“管理中的問題，文化中的碰撞，真的成了火藥庫”。2009年，柳傳志重新出山帶領聯想，首先直接插手的就是企業文化建設，並絕對強調了“行動力”，“説到做到，一定要放到國際文化裏面”。
國際化戰略：“保衛+進攻”
2008年聯想的虧損，讓楊元慶想了很多。“我們以前主要關注短期的業績，毛巾裏擰水，幾乎把所有能擠的錢都擠出來了，變成了當期的利潤。於是我們就沒有足夠的研究開發投入、品牌投入，也沒有那些戰略落實所需要的資源保障。因此，我們的增長就會缺乏後勁”。
楊元慶表示，現在的聯想，其戰略更加注重長期與短期的平衡。“短期的營業額、利潤要有交代，但長期的戰略資源保障和競爭力建設也同樣必須重視”。這一套國際化的戰略安排，被聯想命名為“保衛+進攻”。
在這個安排之下，中國業務和全球企業客戶業務成了“現金牛”，而新興市場和移動網際網路等明星業務則成為投入的重點。“我們會重點保障進攻所需要的資源，推動更多的國家，更快地進入到兩位數的市場份額。這些投資會在以後幾年産生回報。”楊元慶説。
記者 張黎明
