從1998年進入大陸市場以來，臺資零售企業大潤發每走一步都如履薄冰。因為左有沃爾瑪，右有家樂福，前面跑著特易購，後邊還跟著易初蓮花。
在外資大鱷身邊搶“食”，大潤發的日子並不滋潤。但是，很快大潤發就找到了自己的路子。截至2008年12月31日，大潤發內地店數達到101家，營收人民幣335億元，獲利10.5億元，不僅擠掉沃爾瑪、遠拋特易購，還能與家樂福相抗衡。在店數上雖比家樂福少33家，但營收卻只差3億元，成為中國第二大連鎖賣場。
大潤發執行總裁黃明端預測：2009年大潤發計劃再增25家店，營收將突破400億元，有望超過家樂福，成為中國內地第一大連鎖賣場。
敢於否定自我1998年，大潤發在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。作為後來者，大潤發並沒有很快居上，而是走了一段彎路。
最初，大潤發是在模倣萬客隆，用倉儲模式來經營。位於上海閘北地區的第一家分店，賣場內挑高超過10公尺，貨架上端距天花板還有好幾公尺。貨架上頭規劃為庫存區。但是在開到第三家店時，當時的中國區副董事長的黃明端走訪歐洲各國量販店後發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。
黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業採購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發零售店。
而事實也證明，萬客隆的商業模式的確不適合大陸市場。
細分大陸市場在進入大陸市場後，黃明端發現，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉製品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向於賣場現切現剁。
不僅如此，大陸不同地區間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者希望切成片。
為此，大潤發把大陸市場分成七個區，每個區域的策略都自成體系，但這仍然不夠，大陸化還需要更多的功夫。
早期大潤發曾想當然認為，棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此把在華東區賣剩的貨品轉到東北區賣，結果卻乏人問津，因為東北有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服反而派不上用場。反倒是原先準備不足的冰激淩在冬天熱賣，銷量能達到夏天的3倍。
為真正貼近市場，大潤發只能在權力均衡上下功夫，最終，集團決定採取一種介於美式中央集權與歐洲門店當權的“均權制度”：總部保持集權，但分店可適當應變。如商品價格由總部集權，但如若競爭對手出現低價，各店有權更改價格，快速應對。
