春保森拉天時:品牌渾然天成

2017年11月16日 15:25:00來源:《臺商》雜誌出版社

  1985年,春保鎢鋼進入大陸發展有色金屬工業,以“春保鎢鋼”為品牌,以“鎢鋼”為核心競爭力産品,利用大陸擁有世界75%以上的鎢礦資源優勢,掌握最上游礦源,從採礦、冶煉、材料至鎢鋼,進行一條龍式的生産,擁有所向披靡的競爭力。春保鎢鋼現已更名為春保森拉天時集團,目前在大陸設有6家工廠,年産量超過2000萬噸,佔大陸市場40%,集團年産值超過百億元人民幣,集團董事長廖萬隆被譽為“中國鎢鋼大王”……

  和很多中小企業的發跡之路相同,春保森拉天時鎢鋼集團也是從進出口貿易做起的。

  1973年,廖萬隆與妻子在臺灣成立了春保貿易公司。至1983年,春保已是臺灣最大的鎢鋼供應廠商,1986年在臺灣鎢鋼市場佔有率甚至達到了75%。

  而此時,廖萬隆遇到了轉型的問題,“那個時候,全球的碳化鎢生産業者不出5家,下游鎢鋼業者則有30家以上,供需不協調,也導致碳化鎢的價格波動極大,經常是有錢買不到貨。因此,春保要打贏這場國際戰,就得掌握鎢礦的來源。”

  大陸成就鎢鋼大王

  於是廖萬隆把目光放到了擁有全球最好的鎢品原料的大陸,大陸的鎢産量佔全球的80%左右,位居全球第一。當時,春保鎢鋼生産鎢製品的許多原料也是從大陸輾轉運到臺灣的。

  1987年11月,臺灣開放民眾赴大陸探親,廖萬隆於是利用這個機會到大陸進行考察。通過考察,廖萬隆分析得出:江西贛州的鎢礦極為豐沛,而贛州離廈門很近,如果能在廈門設廠,不但鎢礦取得容易,對外運輸也極為方便。

  除了戰略上的考慮外,廈門與臺灣語言相同、生活習慣相近,也是廖萬隆選擇落地廈門的一個原因,“當時,雖是初來乍到,卻沒有感到任何不適。”1994年,廖萬隆開始準備建立鎢鋼生産基地,在當地政府相關部門的支援下,很快在杏林置好了地,開始了春保森拉天時鎢鋼紮根廈門的第一步。1998年,廖萬隆的春保廈門合金廠正式投産運營。

  這一步跨出去後,便一發不可收拾。利用世界75%以上的鎢礦資源,春保森拉天時鎢鋼掌握最上游礦源,從採礦、冶煉、材料至鎢鋼成品,進行一條龍式的生産,擁有所向披靡的競爭力。

  2010年後,春保森拉天時鎢鋼的年産量已達2000噸,佔全大陸的40%。春保森拉天時集團在漳州、上海、贛南都有分廠。一個龐大的鎢鋼王國正在形成,而廖萬隆也成了名副其實的“鎢鋼大王”。

  四本三不一共識

  廖萬隆有自己的一套生意哲學,其中最有名的就是以“四本,三不,一共識”為宗旨的“廖八條”。

  廖萬隆根據自己在大陸的從商經歷提出了臺商經商的“四本”:本人、本職、本錢、本事,意既要本人親自來參與,用心做好本職工作,又要有本錢的投入和處理不同人際關係的本事。他呼籲臺商能夠真正做到這幾點,認真地處理好自己的事業,“我感覺臺商如果沒有用心地來做事業,那再好的市場和時機也會被浪費。”至於“三不”,廖萬隆如是解釋,“我認為臺灣企業家在大陸做事業要有‘三不’:不要強求,什麼事情都搶著要,這是不好的,要學會取捨;名譽上不要強出頭;敏感的事情不要碰,只管用心埋頭做事業。把事業做好後,最後還要記得回饋社會。”回饋社會,也就是廖萬隆所言的“一共識”——謙卑感恩的處事哲學。“對於參與慈善活動,在臺灣企業家一般都有回饋社會的情結。參加社會公益必須要在事業成功的基礎上才能夠用心參與。如果事業做不好,還怎麼能付出呢?所以我呼籲企業家,要先把事業做好,才有能力造福社會。”廖萬隆説。

  其實,廖萬隆還非常強調“專業”,他認為沒有行業好壞的説法,只有專心與三心兩意之分。對於投資,廖萬隆的觀點是,一百個機會裏,只要抓住關鍵的一個就可以了,不能大小通吃,否則到頭來哪行都沒摸清楚,哪行都賺不到錢。而對選擇的這百分之一的機會也必須仔細鑽研,研究透徹。

  廖萬隆始終相信,“有決心、快、狠、準”就是經營企業致勝的最大秘訣,他以“寬宏大量,意志堅定”八個字為座右銘,而“廖八條”思想,使春保森拉天時鎢鋼聲名遠揚海內外。他也鼓勵每一位臺商,決定要到大陸經商的當下,就應該要有決心做到最好,不可心存僥倖,投機行事。

  創新是成功的立足之本

  春保森拉天時集團的成功建立在堅實的基礎之上,擁有著三大立足點:第一,不斷從歐洲和日本引進先進的技術;第二,運用亞洲市場三十年經驗,特別是來自日本和臺灣市場的銷售經驗;第三,在中國大陸建立生産基地,就近獲取豐富的鎢礦資源。正因擁有這三方面的優勢,春保森拉天時鎢鋼才能夠持續為客戶提供各種不同的解決方案、創造更多的價值。

  三十幾年來,春保森拉天時鎢鋼集團已成世界第三大鎢鋼集團,並成功地促進了民族工業的快速發展。廖萬隆説,“鎢鋼産品一定要開發下游産品,不斷對産品進行深加工。打造現代精品,不能只開發上游鎢鋼産品,因為上游産品是原材料,長期開發挖掘現有的資源是賣祖宗的做法,只會阻礙我們民族工業的發展。我要對鎢鋼進行深加工,並開發中、下游精品,把鎢品深加工的主動權永遠掌握在中國人自己的手中。目前,企業主要依靠新技術和設備,研究中、下游精品,為民族工業的再度崛起做出自己的努力。”

  春保早在1987年就掌握了江西贛縣佔全球七成的鎢礦礦權,在當地設立冶煉廠,隨後在廈門設立精煉廠,再運用自身的鎢鋼模具技術,建立起上中下游一條龍的生産基地。2000年,一條全球惟一從採礦、冶煉、精煉到模具製作,近1000公里的生産線就此成形。

  管理內外均和諧

  談起創業30年來的管理經驗,廖萬隆很有自己獨到的見解和心得。他説,“在大陸開廠,就要在大陸招納員工。因為大陸的體制和臺灣不同,會造成人思想上的不同,這樣就不能照搬對待臺灣員工的老一套,要耐心通過管理和公司的紀律規範讓他們適應公司的工作生活。資金夠,技術好,企業自然可以發展好,但最重要的還是人。企業要給員工良好舒適的工作和生活環境,要有溫馨的管理模式,這樣才有人來,才留得住人。”

  廖萬隆説,他最大的成就就是創造出了一個企業文化,在這種文化的感召下,大家形成了一個氛圍——見面有禮貌、都親如兄妹,“這樣企業的管理就體現出了溫馨”。

  而從春保森拉天時對員工住房條件的要求就能看出廖萬隆對人才的重視。他的企業的員工住房一律有衛生間和空調,每天24小時,365天都可以供餐。他説這是對人負責,也是對社會的一種責任。這也正應了他經常説的一句話“先獨善其身,再兼濟天下。”

  廖萬隆也根據自己的經驗對為事業打拼的年輕人提出了建議,“一個人要忠於工作、忠於公司、忠於職責、忠於自己。自己的優點要拿出來貢獻給大家,缺點要儘快改進。一定要明白,公司有發展,個人才有前途。公司發展好了,個人生活才有保障,才能服務於社會。這應該是一個良性迴圈。”

  家族企業的樂與憂

  2010年10月1日以前,春保鎢鋼一直是獨資企業,儘管大陸許多人把家族企業當成集權專制的象徵,但廖萬隆卻不避諱。他認為家族企業是一種中華倫理,繼承傳揚理所當然。家族企業的好處,一在於一家人説話做事可以直截了當;另一方面,家族式企業更注重人與人之間的關係,他認為自己本身就是一個直言不諱的人,家族式管理模式當時有助於企業的發展。但家族企業也有不好的地方,因為都是一家人,外人一進來,聽到我們直接的對話方式,都不舒服。

  家族式管理因為太講人情,就容易在工作上出紕漏。因此,廖萬隆認為應當把歐式管理方式引進到家族企業中來,“歐式管理注重的是制度化,所有事都講制度、績效、計劃,它變成一種規範,配合我們中國式的人情管理,是完全可以適應市場發展潮流的。”

  目前,廖萬隆每年有300天的時間都在大陸,臺灣春保則由他的太太來管理,他笑稱太太張春桂是“合夥人”。為了培養家族企業接班人,他將三個女兒都送往歐洲唸書,畢業後回到大陸創業。“每個人都嘗試一下,她們自告奮勇要發展新的産業。”對於産業多元化,廖萬隆認為,這能使家族企業融入大陸內需市場,對激勵企業的市場活力很有用處。“我們先嘗試一下,我們準備搞不動産,這需要很大的信心。如果做好,利潤會很可觀,當然我們要做就要做到最好。”廖萬隆看好兩岸開放、雙向交流的臺灣商機,2007年開始大力加碼投資,累計投資金額近50億元人民幣,投資行業遍佈飯店、不動産和鎢鋼本業。

  作為全球第三大鎢鋼企業的董事長,廖萬隆並不會急於將企業規模擴展到多大,而是希望能夠利用大陸豐富的鎢礦資源,做上中下游一條龍産品,使客戶産生依賴性。

  從1973年創立到現在,春保森拉天時已從一個小小的鎢鋼貿易公司成長為世界第三大鎢鋼集團,“亞洲第一,世界第三”,市場版圖幾乎拓及亞洲、歐洲、中南美洲。

  “CB-CERATIZIT”春保森拉天時鎢鋼集團已經在國際間打響知名度。2008年美國出現次貸風暴危機的時候,遠在歐洲的德國大廠森拉天時,悄悄找上春保鎢剛,雙方準備進行更進一步的技術合作,逐步邁向世界鎢鋼龍頭。2010年10月1日,春保鎢鋼與德國森拉天時宣佈合資合作,正式成立春保森拉天時集團,中西合璧,同時也為了搶佔世界稀土老大的地位。

  (選自:《春華秋實——大陸臺資企業品牌實錄》出版時間:2011年11月)

[責任編輯:黃曉迪]

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