冠軍磁磚:全面發力大陸市場

2017年11月10日 09:19:00來源:《臺商》雜誌出版社

  1997年,臺灣冠軍建材集團在昆山設廠,將品牌“冠軍”磁磚引入大陸,掀開了十數年業績10倍成長的序幕。為因應市場變化,鞏固品牌力量,“冠軍”磁磚結合科技優勢,重塑品牌形象及調整通路架構,以期在大陸市場形成一個新的最大市場佔有份額。

  截至2010年底,“冠軍”磁磚在大陸的銷售據點已達500多個。

  從1997年進入大陸市場至今,冠軍磁磚一直強調從生産製造到行銷服務的全流程營運方式,創造10年10倍業績成長。在未來,將結合科技創新優勢,加大品牌、通路的投入,以期打造一個百年品牌。

  1997年開始,臺灣冠軍建材集團將旗下熱銷10多年的“冠軍”磁磚品牌(以下簡稱“冠軍”)的技術與行銷平臺從臺灣轉移到大陸,10幾年來成績斐然。在大陸內銷市場之銷售額從第一年的1.6億元人民幣,成長到2011年上半年超過10億元人民幣,保持著平均每年兩成以上的成長速度,並且連續四年入選亞洲品牌500強之列,2011年上半年時品牌價值亦高達52.16億元人民幣。

  林榮德的企圖心是要打造出一個百年品牌,為達到這個目標,冠軍強調從生産製造到行銷服務的全流程營運方式,並不斷調整著步伐。

  走出工廠誤區多管齊下

  在過去,冠軍把比較多的資源投資在生産與研發上,在品牌跟通路方面並沒有特別重視。相對於陶瓷同業省下設備費用,而將錢花在推廣品牌、通路店面裝修等直接面對消費者的行銷方式,冠軍更舍得花大筆資金購買先進環保的生産設備,打出“綠色環保”牌,強調品質實力。

  林榮德算了一筆帳:生産相同的産量,冠軍所投入的成本就要比同業高出4倍。但與歐美、臺灣相對成熟的消費市場相比,大陸市場目前還停留在價格決定購買行為的階段,缺乏理性消費,這令不少埋頭做品質、不善經營品牌的臺商十分困擾。同樣的,對冠軍來説,高出同業4倍的投入該如何獲得相應回報?

  “沒有辦法,只有犧牲掉一部分利潤。”一直認為只要專心做出高品質産品,就不怕消費者不識貨的林榮德也不由得大吐苦水,“説實在話,冠軍過去疏忽表面工作,只做大家看不到的工作,所以消費者就不會了解我們的價值。”

  林榮德工廠出身,他認為“工欲善其事,必先利其器”,後來發現只做好品質還是不夠的,“跟同業競爭的時候容易吃虧,所以後來開始調整策略。冠軍的品質是超前走在了同業前列,這依然是我們要堅持的,但未來同時還要加大對品牌形象和通路建設的投資。”

  冠軍的策略已經很清晰:除了在品質上繼續保持領先外,目前已經開始在品牌與通路上重磅出擊,多管齊下。

  品牌推廣動作多意在最大市佔率

  2009年6月,冠軍在蘇州地區推出安心居、精品聯盟工程計劃,安心居將冠軍磁磚和衛浴潔具、櫥櫃等産品聯合配套,同時引入專業團隊提供資訊服務,結成品牌策略聯盟,推出後冠軍在蘇州當年業績成長近70%。

  蘇南行銷總部總經理袁錕表示,因看好大陸樓市中高成長的精裝樓盤為陶瓷業帶來的商機,冠軍推出了安心居、精品聯盟工程計劃,“一是塑造冠軍自身的品牌形象,二是與其他建商及知名品牌聯合組成精品套裝展示,搶攻迅速成長中的大陸精裝樓盤市場。”

  市場預測,目前大陸的陶瓷業有超過3000家企業,2011年的磁磚市場容量為1300億元人民幣左右。安心居、精品聯盟僅是冠軍推廣品牌、搶佔大陸精裝樓盤市場的策略之一。

  袁錕為冠軍未來的銷售方向列出一組數據,零售佔比45%,工程佔比55%,其中工程項目裏精裝樓盤用磁磚的佔比將越來越高,在一些大型城市中會達到至少30%以上,甚至超過一半比例。

  “消費者認識一個品牌是要以好的品質為基礎,所以品質跟誠信一定要好。”林榮德進一步解釋説,不論安心居還是精品聯盟,均是冠軍以品質為基礎,在推廣品牌上所做的一項重要改變,“跟一些大的建商或連鎖通路一起來合作,對品牌的提升會産生正面的幫助。”

  冠軍亦堅持多品牌戰略,除了現有的“冠軍”品牌外,在2009年連手義大利原創設計師推出高端、復古為主線風格的第二品牌雅的高(artcode)磁磚,産品風格、市場細分及行銷模式均有所差異。

  結合第三生産基地的投入,林榮德樂觀表示,冠軍未來將會在大陸市場形成一個新的最大市場佔有份額。

  “直營+混合”模式打開通路新局面

  早在10年甚至更早前,冠軍在通路佈局上就做了不少調整。經過12年的沉澱與經營,主體架構為直營的冠軍在大陸的行銷系統十分龐大,以一、二級城市為主,目前已設有16家分公司、50多家營業所,在整個陶瓷業都極具代表性。

  考慮到後續整個大陸市場行銷策略及本土化經營的需要,林榮德透露説,冠軍的銷售體系將會在現有的基礎上做出一些調整,部分地區將會改為代理制,並增加本地高級幹部的比例,以令公司決策能夠更加貼近大陸市場。

  冠軍此前一直以分公司直營通路為主要模式,為了更適應本土的行銷環境,近幾年開始優化原有分公司的系統架構,不斷進行整合,在發達城市區域全部採用相對強勢的直營管道。

  此外,亦從2008年開始在諸多邊遠地區實行總代理制,特別是在直營管道難以把握的區域,則採取代理與直營混合的模式。

  “目前冠軍是以一種整合的模式來操作通路,並不是一個單純的直營或代理,這在競爭力與掌控力上來講,會更加有效。既可以鼓勵地方經營者的積極性,提升當地經營效果,更重要的是,也能夠更及時地因應市場變化,增強對地方市場在經營上的衝擊力,鞏固通路優勢。”這是冠軍在通路佈局上的一招妙棋。

  而更令林榮德有信心的是:冠軍從臺灣到大陸,有近40年的成熟經營經驗,特別是針對通路,自身有相當完善的管理規章與條件來落實這種改變。

  經過通路戰略的調整,效果顯而易見。

  業績成長數據顯示,“直營+混合”的營管系統配合産銷系統,令冠軍的通路佈局如虎添翼,華東、華北及西南地區的市場佔有率與地方控管能力均有大幅提升。直營架構帶來平均每年20%以上的成長速度,代理區域的業績亦有15%~20%的成長。

  業績積極成長開拓市場更有信心

  “事實上,冠軍的消費者經過對品質的認定和了解後,回頭客會越來越多。”林榮德説。

  儘管作為一個非快速消費而是耐用品産業,陶瓷市場消費者購買時間的間隔相對比較長,但冠軍在生産、品牌、通路三方面的大手筆投入後所展示的績效表現,令林榮德堅信:“時間越久,消費者對冠軍品牌的認識會越多。”

  冠軍銷售額一直以來保持的正面、穩健增長,亦證明他的堅持有所收穫。

  他分析説,冠軍並沒有像同業那樣在廣告上花費過多的投入,雖然之前做得很辛苦,但銷售額每年能夠保持15%的平穩增長,足以驗證消費者開始逐漸認可冠軍品牌。未來加強對品牌、通路的投入後,將會加快消費者的認知過程。2010年啟動了新一輪的市場推廣策略,加深了在大陸地區消費者心中的品牌形象。消費市場一旦成熟,在臺灣開展的“十年保護”服務也將有望引進大陸地區。

  此外,外銷只佔5%比例的冠軍在國際市場上表現亦不俗。受到金融危機影響,冠軍在美國及澳洲的業績略有下滑,但由於2007年就已開始對重點及新興市場進行佈局,冠軍在韓國的業績大幅上升,2009年業績超過過去兩年的總和;在歐洲的業績也有將近2倍的成長;在非洲地區也成功開拓5~6個國家,統計下來,2009年的外銷業績甚至比2008年還有3成以上的增長。

  林榮德並不滿足於現有的成就,他毫不掩飾要將冠軍打造成一個百年品牌的雄心。在生産上,科技結合傳統,加強環保要求,賦予磁磚更多功能性之外的美觀性;在品牌行銷與通路上更會加大投資力度,擴大市場影響力,以“打造一個真正的百年品牌,也是亞洲區的第一品牌。”

  (選自:《春華秋實——大陸臺資企業品牌實錄》出版時間:2011年11月)

  

[責任編輯:黃曉迪]

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