冠龍閥門:用“服務”打造金字招牌

2017年11月09日 14:15:00來源:《臺商》雜誌出版社

  在1995年以前,冠龍公司生産的産品,均銷往美國、歐洲和東南亞地區。隨著大陸經濟建設的迅速發展,冠龍積極引進許多項國外閥門製造專利技術,進行新産品的開發,拓展大陸市場,並以優良的品質和良好的售後服務,迅速崛起于市場,取得了良好的業績,自1995年起銷售額連續三年翻番。2007年8月20日,KARON商標被認定為中國馳名商標。

  目前,冠龍已經擁有相當齊全的産品結構,並且,所生産的産品品質堪稱同行業中的精品,在大陸閥門市場上,冠龍儼然已經成為其中的“過江龍”。

  來鋪設閥門,再次解決了設施上的問題。

  從這次成功後,東方明珠成了客戶去參觀冠龍的閥門樣板,重大工程接踵而至,冠龍用高品質抓住了自己第一次快速發展的良機。

  捨棄了代理商的關係和人脈,自建通路,一切從零開始,投入很多,很難;依靠代理商或貼牌代工,也許能在短時間內快速擴張,但是服務的缺失、品牌的消耗,將是更大的挫敗;因此“冠龍”不走快捷方式,其最終目的是透過自己的努力,把”冠龍”打造成一塊金字招牌。

  走進上海冠龍閥門機械有限公司(以下簡稱冠龍)董事長李政宏的辦公室,剛一落座,李政宏西裝上衣領口處一個大K字的徽章就引起了記者的注意,晶亮的表面上,似乎還有熠熠閃光的鑽石,“這的確是白金鑲鑽的,K就是冠龍KARON的第一個字母。事實上,這是一個職位標識。”李政宏説。

  從普通業務員的藍紅K字標,到鐵質、鍍金、黃金直至白金鑲鑽,徽章升級的獨到做法,宣示的是冠龍一以貫之的激勵機制。儘管李政宏笑言這個“鼓勵員工往上爬”的做法是從日本企業“偷來的”,但正是這種“用人唯才”的理念,使得這家低調的家族企業,安然走過近半個世紀,跨海西進,立足大陸,走向世界。

  兩記響炮 敲開大陸市場

  “我的接班是半強迫的。”説起當初來大陸的經歷,李政宏的表情有些凝重。1993年,先期來大陸設廠的父親,因勞累過度突然過世。當時正在臺灣服兵役、還有一個月才退伍的李政宏,僅僅修了半年的會計,就在1994年1月,匆忙中扛起了家族企業的重擔。

  “完全沒有傳承”,兩岸奔忙的李政宏壓力很大,尤其在大陸,他接手的上海冠龍閥門機械有限公司,當時還只是一個承接外銷訂單、營業額只有數百萬元人民幣的小工廠。儘管如此,李政宏依然非常看好大陸閥門市場:“父親非常有遠見,他認為大陸必有一天會自來水普及化,這個必然趨勢就是冠龍的機會!”

  初來大陸,李政宏發現,作為一個末端工業産品,大陸閥門技術水準差、價格低廉、品質堪憂,處於被忽視的地位。而經過數十年閥門行業的耕耘,冠龍的領先技術和精良産品具有明顯優勢。“之前閥門在大眾的觀感裏是十閥九漏,冠龍要帶給他們全新的概念,重新塑造閥門滴水不漏的新形象。”

  冠龍市場開拓戰略從用戶的源頭——設計院開始,在多次細緻、耐心的技術交流和溝通後,機會終於來了。

  上海市政府大廈,困于閥門問題,消防驗收遲遲不過,冠龍拿出自己的拳頭産品——水力控制閥,難題迎刃而解;上海地標建築東方明珠,468米的高度、最高處每平方米40多公斤的巨大水壓,讓大陸本土閥門産品紛紛折戟,又是冠龍閥門的優異表現及時解圍。“兩次臨危受命,冠龍都經受住了考驗,兩炮都打響了!”李政宏笑言,“要感謝東方明珠,因為後來所有第一次買我們産品的客戶,都會去那裏參觀,看了以後就放心了。”

  兩記響炮,冠龍敲開了大陸市場大門,也打開了業界知名度。自1995年開始,內、外銷兩條腿走路的冠龍大步前行,業績連年提升。2007年8月,KARON商標被認定為中國馳名商標,在大陸給排水領域,冠龍成功躋身閥門行業前三甲。

  不走“快捷方式”打造金字招牌

  儘管位列前三甲,但李政宏坦言,“與國外前三甲的市佔率還不能比。”大陸閥門廠有上萬家之多,每年600億~700億人民幣的行銷額大餅也被攤薄。即使是龍頭企業,想要透過整合吃到更多,也並不是太容易。

  李政宏指出,閥門是一個“用了才知道”的特殊商品,表面看起來似乎都光鮮亮麗,實則良莠不齊。半年到一年的品質驗證時間,讓很多低價偽劣品大行其道,加之使用者視閥門為“低廉易損品”的思維定勢,使得“即使是品質一般的産品,也能在對應的層次上保有一定的市場”;而講求産品堅固度、耐用性、密封性的冠龍,有時會投入三倍于同行的價格購買品質上乘的原料,在價格戰中無法與其他企業進行價格血拼,“經營得很辛苦”。

  此外,長期的低質,讓大陸閥門行業的銷售管道品牌意識不強,産銷脫節,一些經銷商忠誠度很低,利用代理知名品牌的機會以次充好,用假冒的産品貼牌,謀取不當得利;加之一些委託製造企業通常以商業利益為先,品質意識淡薄,甚至利用合作機會騙取技術和生産工藝……銷售和製造環節的種種“亂像”,讓冠龍下定決心走“自産自銷”之路。

  “捨棄了代理商之前的關係和人脈,自建通路,一切從零開始,投入很大,也很難,但這是品牌永續生存必走之路!”李政宏説,比起鴨子划水般的逐步累積,依靠代理商或做貼牌代工,或許能夠短時間內快速擴張,但是服務的缺失、品牌的消耗,將是更大的挫敗,“我們的最終目的是建立自己的品牌,要把冠龍打造成一塊金字招牌,沒有快捷方式可走。”

  在李政宏辦公室的墻上,挂著一幅巨大的中國地圖,上面有很多五顏六色的標記和小紅旗。這是冠龍在大陸近20年辛苦鋪建的銷售網路,由華東、華南、華北、華中4大業務部出發,逐漸拓展至各個辦事處、工作站,達到“由點到線、由線到面整體業務的鋪開。”

  “經營這個管道,我們耗費了大量的成本和精力,但一旦成形並理順後,我們就比較有餘力去掌控市場,甚至我們要去擴張,都是比較容易的。”李政宏説。

  雙向服務 優勢凸顯

  除了銷售網路的構建,要想在魚龍混雜、競爭激烈的閥門市場脫穎而出,冠龍在技術、業務和服務能力上也都做足了功課。

  “閥門的技術創新更大意義上是局部的細化,包括材質、密封方式,冠龍會根據客戶的具體需求進行一些更優化的設計,從材質、設計、組裝、加工精度幾方面入手,把品質掌控到精緻、穩定的水準。”李政宏説,技術過硬的同時,業務能力也至關重要。

  “在冠龍,我們把拓展市場的業務人員稱作銷售工程師,與客戶溝通時從技術面著手,為客戶解決問題,並對具體工況環境下要選用哪些型號的産品給出合理建議。”把銷售員與工程師的角色合二為一,帶著閥門給客戶講解構造、材質、功能和密封性的冠龍業務人員,常常會最先得到客戶方技術人員的認可,“把我們領進大門的通常都是技術人員,因為他們在接洽後了解了冠龍的技術和産品,産生了信任感。”

  事實上,這種類似技術諮詢顧問式的行銷策略,也恰恰是冠龍企業文化中強調的“雙向服務”——售前服務與售後服務的一部分。

  冠龍的産品系列很多,在特定的系統內使用什麼産品大有講究。比如,光是止回閥就有5~6種,考慮到不同的壓力、介質,到底應該使用什麼樣的閥門能夠達到最佳狀態,冠龍在售前必須跟客戶溝通,包括閥門開啟的時間快慢,影響都很大——如果突然關閉,就會造成水錘,整個管線會炸掉。“細部的問題,我們希望跟客戶進行事前溝通,這樣可以免除後續使用中的問題。”李政宏強調,“服務兩個字説起來容易,做起來難。讓250人的售前與售後服務團隊中的每一個人,都能夠真正發自於內心地把服務理念融入工作,是冠龍多年來一直堅持的重點,也成為冠龍的最大優勢。”

  精英團隊建設點線面鋪展

  服務,不是一種簡簡單單的表面功夫,而是要把服務融入到工作的細節中,從工作的各個環節去實現服務顧客,這才是一個有效的服務,而不是為了服務去服務。

  在售後服務的管理上,冠龍一直堅持自己培訓自己的服務隊伍。目前分佈在大陸各地的辦事處一共有250人,通過服務教育訓練,由業務主管管理,每個月都會舉行月會,從上到下貫徹企業的方針,儘量把冠龍的售後服務一脈傳承做到及時和到位。為了構建這樣一支高效的售後服務團隊,冠龍在這個環節上投入了大量的成本,投資總是為了收穫,冠龍認為培養自己高水準、高素質的服務團隊是值得的,這個強有力的團隊帶來的正面效益是可觀的。售後團隊的建設,在未來冠龍的發展中,可以讓企業比較有餘力去掌控市場份額,甚至可以作為自己擴張的基礎。在冠龍的未來的發展藍圖上,目前在大陸市場已有華南(廣州)、華北(北京)、華中(武漢)、華東(上海)4大業務部,從4大業務部出發,售後團隊從點到線,再由線到面,慢慢拓展他們各自的辦事處,把冠龍業務全面鋪展開。這樣的佈局,為的就是決勝在未來——通過自己的服務網路,去建設自己忠誠的消費群體,這是冠龍在未來的擴張策略。

  勇拓海外市場雙線路並行

  冠龍在大陸的市場上施展拳腳的時候,也沒有忘了一個更加具有挑戰性的目標:那就是把自己的品牌推廣到全世界。在1995年企業剛剛創立不久的時候,由於當時的企業規模小,訂單不是很多,所以冠龍把自己的重心放在大陸的市場上,非常專注于內銷市場。從2005年開始,冠龍才把自己的目光投向更加廣大的海外市場。當時人們不禁要疑問,為什麼正當全世界的資本都開始青睞大陸巨大的市場,尤其經歷過金融海嘯以來,全世界都在期望大陸能從世界工廠變成世界市場,在這樣的大背景下,為什麼冠龍會逆向而行呢?其實冠龍的考慮是,在冠龍絕大多數的業務都集中在大陸市場的情況下,如果大陸的市場出現大問題,那對於冠龍來説,可以説是災難性的。雞蛋不能放在一個籃子裏,為了更好地規避業務和資本集中帶來的風險,這才決定去開拓屬於自己的海外市場。

  進入到海外的市場,一般的企業都是有著兩個渠道:一個是做知名品牌的OEM,一個是打造屬於自己的品牌。對於冠龍來説,始終沒有脫離過做自己品牌的目標。為了迅速而穩固地打進海外市場,冠龍採取“雙路線並行”的經營策略:在發達地區的市場,由於當地市場成熟,競爭激烈,為了更加順利進入這樣的市場,冠龍採取OEM方略,一邊推廣自己的業務,一邊摸索市場狀況;而在拉美、澳洲、非洲、俄羅斯等地區,冠龍以自己的品牌出現,從一開始就經營自己的品牌,即使這樣的投資巨大,冠龍還是堅持品牌自主。沒有這樣的魄力,只能是永遠的OEM,李政宏説,“冠龍始終沒有放棄過自主創業的信念,也是這樣的堅持,才有了今天冠龍在海內外市場上的成功。”

  矢志不渝百年品牌

  商業上的博弈,“常變”也是“常勝”的法寶,當然變的前提是有自己的堅持。其實不管是在大陸開始擴張自己的版圖,還是在海外通過不同的途徑開拓自己的新地盤,冠龍所要追尋的只有一個,那就是:自己的品牌。要成為百年企業,沒有品牌是絕對不可能的;在閥門這樣的特殊行業中,要想佔據市場的龍頭位置,沒有品牌的力量也是做不到的。所以從冠龍創立的那天起,品牌的意識就深深植入在每一個冠龍人心中。

  在保護好冠龍品牌上,不管是投入巨大的資金建設自己的品牌,還是強烈的品牌維權意識,冠龍都不遺餘力。在市場上,總有不良競爭的存在,這就要求企業要有恒心維護好自己的品牌,有所作為。不管是産品的品質還是銷售的通路,都需要企業去重視,一旦有人倣冒,就要堅決打假,為的是創造一個良性競爭的市場環境,引導同行之間友好、平等、規範、合法競爭,保護大家的品牌,保護整個行業的品牌,最終也就保護了自己的品牌。“儘管在品牌維護過程中,會遇到很多困難,也需要很大的成本和精力投入,從目前冠龍經驗來看,這一切都是值得的。”李政宏説。

  只有從産品的品質出發,從顧客的情感出發,自己的工作才是有成效的,不是白費的;為了顧客著想,最終顧客會造益於企業,這才是一個品牌真正該有的與顧客間的良性關係。在多年的發展歷程中,冠龍把品牌目標直接提升到企業的文化當中,處處讓員工體會到一種力爭上游的奮進精神,讓所有的員工都是樹立百年品牌的一份子。隨著市場變化,隨著行業態勢發展,冠龍不斷調整著自己步伐,謀求新發展的同時,矢志不渝百年品牌意識。從注重大陸內銷市場,再到勇拓海外領域;從品質為先,再到服務先行,冠龍一直走在了同行的前面。在未來的發展上,冠龍走出的步伐將會越來越明確和堅實。

  在大陸閥門業內流傳著這樣一句話:閥門市場的價值是被冠龍公司帶起來的。的確,在設計功能、品質、外觀等各個環節都不受重視,給人印象“粗粗黑黑”的閥門業,刷著藍色油漆的冠龍閥門,以其優異的性能和精良的外觀,在大陸閥門行業颳起了“藍色風暴”,品牌聲名鵲起,李政宏也在2005年被評為“上海十大青年經濟人物”,成為首位獲此殊榮的臺灣企業家。

  儘管優勢凸顯,在千軍萬馬分食市場大餅的閥門行業,冠龍也面臨著諸多挑戰。

  民營企業的異軍突起,外資巨頭的大舉入侵,一些重大標誌性工程招標中複雜因素構成的層層壁壘,都是冠龍的外來挑戰。而在企業內部,隨著生産規模的擴大,如何提升供貨商的品檢手段,如何排除和掌控企業外部與內部製造、品管環節産生的一些勾結動作,提高員工的忠誠度、廉潔度,都是冠龍亟待求解的嚴峻課題。

  對此,李政宏信心滿滿。繼續以技術創新和雙向服務領跑大陸閥門業,是冠龍當仁不讓的使命;對本土市場的了解和文化的融入,足以令冠龍坦然面對外資威脅。而近來花更多心力在工廠管理的他,也正在把冠龍的內功練得更強。

  當初以外銷起步、內銷成長的冠龍閥門,如今又開始了拓展全球市場的逆向操作。“從現實出發,在一些發達的國家,我們會從做OEM開始,在另外一些發展中國家,我們都以自我的品牌在當地出現,商標也在當地註冊。我們始終抱持的一個理想和信念是,要推自我品牌,把冠龍品牌發揚光大,成為龍中之冠!”

  (選自:《春華秋實——大陸臺資企業品牌實錄》出版時間:2011年11月)

[責任編輯:黃曉迪]

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