國福龍鳳集團:轉型突圍之路

2017年11月07日 14:46:00來源:《臺商》雜誌出版社

  “紅海”不能退要堅持本業,同時也要與時俱進找到“藍海”,否則企業會無法發展。每一個行業都有獲利的階段,而現在就要趁著能夠獲利的時候趕快行動。我不要等到龍鳳虧損的時候才轉型,儘早把雞蛋分開放可以減少風險。——葉惠德

  “快20年了,它們也長得這麼高了!”望著上海東蘭路廠區門前一排蔥郁茁壯的雪松,上海國福龍鳳食品股份有限公司(以下簡稱“龍鳳”)董事長葉惠德的感嘆中透著些許的不捨。這些1992年10月建廠時栽下的幼苗,歷經18年風雨,已然長成了參天大樹,就連當年路人無意中扔進來的一個桃核,如今也在廠區墻邊枝繁葉茂、開花結果。

  “下個月(2009年3月)就要搬了”,距離東蘭路十幾公里外的新工廠,註冊資金1000萬美元,佔地總面積60畝,包括廠房面積4000平方米、辦公面積3800平方米、輔助用房2000平方米,其中冷庫面積5000平方米、冷庫噸位達6000噸,擁有多個裝卸平臺,是集辦公、研發、加工、倉儲、物流於一體的産業基地,那裏將取代舊廠區成為一個再次飛躍的新起點。

  在大陸做品牌,先要定位清楚,做好差異化,並堅持到底!

  在大陸做品牌最先要定位十分清楚,一步一腳印掌握到消費者的趨向,然後明顯區隔市場凸顯産品差異化,最後更重要的是堅持到底直到成功為止。葉惠德回憶説,“1991年他去了許多華人集聚的地區,像大陸、泰國、新加坡、印度尼西亞等,經過考察比較後還是選擇到大陸發展,因為這是個同文同種消費眾多的好地方。”於是1992年正式在上海建廠,1993年9月投産後的龍鳳水餃進入市場,售價比其他同類産品要高出一倍多,但銷售非常紅火,原因是品質大大優於競品,有效地宣傳推廣活動也起到了效果。

  葉惠德介紹,大陸市場幅員廣大,各地口味“南甜北鹹東酸西辣”各不相同,即使是相同類的産品也要根據每個地方的口味差別做細微的調整,因而事前做好口味調查十分重要。今天的“龍鳳”已經多樣化發展,對不同飲食習慣的人群,龍鳳推出了有針對性的産品。所以“以品質確保競爭優勢、以消費者的一切利益為首任”的定位,使得“龍鳳”品牌創造了一個又一個的業績高峰。

  葉惠德認為,在大陸經營品牌要一步一腳印,掌握消費者趨向,區隔市場、産品要有差異化;同時,要有回饋社會的心理,因為這是讓企業品牌深入消費者心坎的快捷途徑。

  紅海廝殺困局求生

  1977年以“水餃起步”的龍鳳,從臺灣到大陸,在兩岸食品行業一路領先。2003年榮獲“中國名牌”稱號,産品從速凍水餃、湯圓、包點、火鍋料、點心等,共衍生了十大系列三百多種。“送貨小弟”已然被業界尊為了“水餃老兵”。

  隨著大陸食品行業經營環境的變化,競爭日益嚴酷,儘管在同類産品中,龍鳳以其“營養、健康、高品質”的品牌形象廣受消費者青睞,但居高不下的通路成本、稅費和原物料價格,以及激烈的競爭,都意味著“微利”時代到來了。

  面對這樣的發展態勢,葉惠德一方面以優化內部管理來達到節省成本、提高品質、提高效益的效果。另一方面,他也在思考龍鳳的藍海突圍之策,“紅海不能退,要堅持本業,同時也要與時俱進,否則會無法發展。我不要等到龍鳳完全沒有獲利的時候才轉型,儘早把雞蛋分開放,可以減少風險。”葉惠德認為,每一個行業都有最好獲利的階段,而現在就要趁著能夠獲利的時候趕快行動。

  於是,這位在傳統食品業打拼了30多年的“水餃老兵”,開始了他轉型升級的“新兵之旅”。

  藍海探路與“食”俱進

  兩條腿走路更穩當,葉惠德的轉型思路雙管齊下、脈絡清晰。

  首先,他立足本行,從本業的升級做起,整合上下游産業鏈。近年來,消費者的飲食逐漸走出家庭,餐飲業因此風生水起。“消費者到哪,我們就把産品賣到哪,必須與‘食’俱進。”

  2002年成立了專職經營“大型團體膳食承包、團體送餐服務、餐廳、半成品加工”的上海龍廚食品有限公司。2009年成立了以“低溫倉儲物流”為發展核心的國福欣欣(上海)實業有限公司。

  上海龍廚目前在上海市內配有2個中央廚房及30多個後勤管理中心,日服務量已超過10萬人次。從生産冷凍食品延伸到現場為企業加工食品的服務,“這與新産品的研發一樣,我們要在製造的同時開發出新的服務方式,這是一種創新的商業模式。”葉惠德説,團體膳食是封閉市場,可掌控上下游供應鏈,上海團膳市場已初具規模但成長空間還很大,未來也可擴展到其他城市。

  本業轉型的同時,葉惠德的另一條跨界轉型之路通向“技術利基型”行業。他相繼獨資創立了集研發、生産及銷售為一體的惠鴻光電科技有限公司,倡導“人性科技,創造健康生活”的理念。

  “成為臺灣惠晶生物科技有限公司的最大股東,同時也參股南通慶鴻房地産……”葉惠德説,這些公司屬中小企業,但擁有專利技術,經營者多是技術出身。他注入資金,帶入公司治理,派財務主管進行內控,更協助這些公司控製成本,擬定業務發展方向,發揮互補優勢,協助這些企業走出地方、走上國際。這也是讓自己投入新行業、分散風險的快捷方式。

  轉型突圍三大戰役

  作為一個投資人,該如何扮演轉型中的“新兵”角色?從傳統製造到高科技,怎樣實現完美轉身?”絕對不能完全套用龍鳳的理念,但是一個企業發生、發展和成長的基本原則是相似的,關鍵是要打好團隊組建、健全管理制度、做好産品定位和行銷策略三大戰役。“葉惠德不愧是一員老兵,儘管上了新戰場,打起仗來依舊是章法有度、套路清晰。

  “董事長最主要的任務首先是找人。”第一役,葉惠德先圖謀兵強馬壯。對於熟稔通路開拓的總經理,葉惠德就找“互補型”的幹部進來,把總經理定位在業務發展與經營管理。同時定期溝通,“把我的經驗跟他的專業結合”,檢視大的發展方向並及時修正,還要關注每個月經營結果和成本分析,嚴格監控現金流,降低經營風險。

  第二役,産品定位主攻差異化。把産品定位在一些特殊規格和用途上,不貪圖跑量,這樣投入不多,資金獲利還會更強,走的是利基型的道路。”

  第三役,行銷策略上“做外看內”、“以外養內”,積極著手開發內銷市場,“人無遠慮,必有近憂。很多外銷臺商的窮途末路就是前車之鑒。”如何打開內銷通路?“它山之石,有樣看樣!”葉惠德顯得信心十足。他的科技産品外銷美國時,他瞄準的是工業生産線控制、醫院、學校、戶外廣告、酒店自動點餐、小區安保等方面的應用,“美國走過的路,失敗的我們不要走,要調整思路,結合實際,參照同樣的思路在大陸發展潛在的用戶。”

  “水餃老兵”説起高科技,一樣的侃侃而談,“術業有專攻,既然這個行業我要做了,就要有深刻的認識。別忘了,我在大學念得是電腦科系。”

  (選自:《春華秋實——大陸臺資企業品牌實錄》出版時間:2011年11月)

  

[責任編輯:黃曉迪]

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