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和成:淬土成金讓“中國風”行世界

2017年11月07日 09:16:00來源:《臺商》雜誌出版社

  1992年,HCG進入大陸,始終堅持回歸企業本質,做好品質和服務,並謀求與品牌定位相匹配的個性差異——傳承華人文化的“中國風”路線,進入大陸市場前3名……

  品牌要生存,就要有自己的品牌風格。中國的發展越來越受到全世界的矚目,未來中國要強,絕對是文化跟自我認可,這是必經的道路。而能夠抓住和詮釋“中國風”的品牌,一定會勝出。

  “剛從南通回來,等下還要趕回去。”西服襯衫、侃侃而談,職業的微笑與握手,和成(中國)有限公司董事長邱士楷,這個曾有著建築師夢想的和成衛浴第三代,已經完全進入了“忙碌的專業經理人”角色——從被派往菲律賓蓋廠,到駐守大陸拓展市場,數年的歷練,讓他”帶有使命感”地扛起了家族事業的大旗。

  “在大陸只有想不到,沒有做不到!”邱士楷説,與父輩的“兩邊飛”狀態不同,“大陸市場變化越來越快,競爭越來越強,作為一個經營者,你必須要在這邊,才能準確感受到真實的人文氣息和變化。”上任伊始便被外界封為“和成新少帥”的他,高調喊出“3年內進入大陸衛浴行業前3名”的目標,憑著第三代掌門人與前輩不同的經營氣勢,邱士楷要帶領和成上演一場“後危機時代”逆勢上揚的精彩戲碼。

  自我設計突破創新

  1931年的臺灣陶藝之鄉鶯歌小鎮,邱和成懷揣12.5美元,憑著“和氣買賣不欺三尺童子,成業有道義取四方之財”的樸素營商理念,從産銷花盆與水缸的手工作坊起步,後轉型製造衛生瓷器産品。歷經80年的磨礪和耕耘,今天的和成已成為全球最大的單體靜音馬桶生産商之一,深耕衛浴、櫥櫃及給水銅器等製造業界,橫跨建築、精密陶瓷、瓷磚、爐具及住宅設備等領域,躋身世界十戴維浴廠商行列。

  “和成在創立之初,就在尋找創新突破點。如果爺爺一直做花盆與水缸,也許不會有今天的和成衛浴。”邱士楷説,和成成功的重要因素之一,就是堅持技術研發和産品創新,謀求永續經營的持久生命力。

  1949年即研發出臺灣第一個坐式馬桶的和成,每年都要撥出年營收的3%作為研發費用,這在同業中算是大手筆的。

  “要想永續經營,就必須有自己的研發設計團隊,早在70年代末,我們就已經意識到這一點;1980年,和成成立‘技術研發部’,培養自己的研發設計人才。”邱士楷表示,從最初請日本知名衛浴行業設計師做顧問,到現在有自己專屬的研發團隊,和成一直把創新當成立業之本。

  1984年,和成開發出臺灣第一套單體靜音馬桶──阿爾卑斯系列,這款産品將馬桶沖水噪音減至36分貝以下,解決了長期以來一直困擾人們的馬桶沖水的噪音污染,一上市就受到大力追捧,當年銷售即高達10萬套,一時間風靡全球。此後,漩渦靜音技術、兩段式省水技術、一體化水箱包裝EASE-KIT、超潔技術、緩降技術……和成突破自我的腳步從未停歇,持續不斷的技術創新,也助推和成從12.5美元的手工作坊“小舢板”,成為市值40億美元的“衛浴航母”。

  個性差異品牌商機

  儘管1992年邱士楷還在唸書,但對於當年和成衛浴的西進登陸,作為家族成員的他仍然記憶猶新,“當時剛上市不久,和成在臺灣的市佔率已近6成,市場飽和,發展進入平臺期。剛剛募來的一筆錢要如何使用?當然要走出去!”配合臺灣當年的南下政策,和成跨出臺灣的計劃瞄準了大陸和菲律賓,“總要想一下投資報酬率,你花1塊錢,在臺灣也許只能拿到0.5元,可是在海外可能就是1:1或者1:2。”邱士楷説。

  19年前的大陸衛浴市場,儘管市場規模沒有現在大,但“品質好的也少,蠻好做的。”而6年半前當邱士楷從菲律賓轉戰大陸時,競爭形態已經發生了翻天覆地的變化。“目前大陸已成為全世界衛浴行業競爭最激烈的市場,衛浴廠商大概有3000多家,供大過於需。加上歐美市場的疲軟,一些原來從事外銷的企業轉內銷,導致內銷市場的競爭更加激烈。”邱士楷説,衛浴行業的品牌集中度不高,市佔率最高的Kohler、TOTO,份額也只有10%左右;而處於第二梯隊的和成,近有ROCA、AmericanStandard的貼身進逼,後有箭牌、法恩莎、惠達等本土品牌的迅猛追趕,競爭態勢頗為嚴峻。

  對此邱士楷十分淡定,“競爭是必然的,無論去哪個市場都會碰得到。對成熟品牌來講,良性競爭正好是一個優勝劣汰的洗牌過程。而要想吃到更多的市場大餅,最終還是要回歸做企業的本質——把品質和服務做好,同時謀求與品牌定位相匹配的個性差異。”他認為,隨著多年市場經濟的發展,大陸消費者正在變得更加成熟和理性,對品牌産品涵蓋的品質、品位和服務都有了更高的要求。

  “和成面對的主流消費群體是25~35歲的白領,與上一輩不同,他們的理念更超前,要求更多”,邱士楷指出,正像和成所提倡的理念“愛上生活每一天”,浴室早已跳脫了固有的舊定義,引入了SPA等休閒概念,成為現代人放鬆身心的場所。

  “既然人的一生平均有2~3年的時間在浴室空間度過,為什麼不去享受和經歷這個時間呢?而這也正是和成的商機所在。”

  文化內涵 “中國風”行

  在每次國際交流的正式場合,總是喜歡穿簡潔中山裝的邱士楷,骨子裏有一顆珍視和熱愛傳統文化的“中國心”。面對愈演愈烈的同質化競爭,他同樣認為,品牌的核心價值在於文化內涵。

  “品牌要生存,就要走出自己的風格。大陸的發展越來越受到全世界的矚目,未來大陸要強,絕對是文化跟自我認可,這是必經的道路。而能夠抓住和詮釋新的‘中國風’的品牌,一定會勝出。”邱士楷強調,和成的核心價值就是在設計上的“中國風”。“很多歐美設計師,把在歐洲市場、美國市場設計好的産品拿到中國大陸來賣,沒有真正專屬為中國設計的産品。而我們告訴設計團隊,要真正了解大陸市場和大陸人的文化和生活習慣。”

  一次邱士楷與琉璃工房楊惠姍、張毅的偶然相聚,讓和成衛浴的“中國風”藉由琉璃工房的藝術創意得到了幾近完美的詮釋。

  2008年12月,和成衛浴攜手“琉璃工房”重磅推出“中國石頭”系列,在業界掀起了“雅趣衛浴”的新旋風。這款名“清泉”和“雲水石”的面盆與座便器,線條乾淨淩厲,傳達出山石的力量與無窮變化,頗具中國傳統文化之美。“多棱角,製作難度高,是一個大膽的嘗試。突破上市後,市場反應非常好。”邱士楷表示,打造出富有中華文化的衛浴産品,是和成的責任,也是和成在同業競爭中的制勝法寶。

  多元通路 效應最大

  “與單純的製造相比,最困難的還是品牌的建立和維護!”邱士楷坦言,面對龐大而差別巨大的大陸市場,和成也曾遭遇一系列的挑戰,如不時冒出來的假冒公司和産品,佔據銷售額10%~25%的鉅額廣告投入,業態變化多、專業度要求高的建商客戶等,“事實上,隨著大陸投資環境的逐步規範和對市場的深入了解,這些問題都找到了答案,但更大的、永遠存在的瓶頸是如何突破自我。”邱士楷指出,今天的衛浴市場,一個産品賣10年的日子再也沒有了,大家都在創新,誰能跟上變化的速度,誰就能穩操勝券。“所以我大部分時間都在跑市場,這也是最富有價值的一塊。”

  和成目前在大陸有近300家行銷網點,在區域性劃分的大原則下,和成會走縱橫結合的通路管理策略。橫向策略是以上海、江蘇為中心點向外擴張,所有投資點以系統、發展性為首要,對其他偏遠地區,則找實力強的經銷商給予全權支援;縱向策略是執行賣店營運辦法,讓每家銷售點的毛利達到25%,同時每年的業績成長不低於50%。

  “大陸的通路非常多元,任何一種通路都不能稱霸市場,要根據具體業態特點,最大化的發揮通路效應。”邱士楷指出,在零售面,除了直營網點之外,和成也有一些探索,比如與路達集團在南北通路上的合作,與冠軍磁磚“安心居”及紅星美凱龍的通路共用等;對於集團客戶和開發商客戶,則更多的是依靠經銷商。“人脈關係很難傳承和複製,經銷商更大意義上就是我們的合作夥伴,是和成在當地的代表。”

  此外,和成還與同樣從事裝潢製造業的臺資企業南寶樹脂、冠軍瓷磚及臺灣玻璃組成了資源整合共用的平臺——精品聯盟,共同開發市場。對此邱士楷表示,“大家團結起來絕對是更強的。每一家都在跑不同的客戶,有些客戶是相同的,不需要重復。一個案子,了解到瓷磚、玻璃、油漆都是用誰的,精品聯盟就會create(創造)很多value(價值)出來,大家一起共同成長。”同時,精品聯盟也有一個一站式服務的概念,更貼近消費者的需要,“我們瞄準了一些連鎖業態,當他們在設計門店的時候,我們會找設計師來加入,專門針對他們的具體需要進行量身定做,真正給出整體的解決方案,讓連鎖業者能在最快的時間高品質的把店開出來,儘早創造效益,實現多贏。”

  對於未來的發展,親眼目睹了大陸二三級城市驚人成長速度的邱士楷信心滿滿,“市場還是繼續成長,和成最近幾年成長都在2~3成。依目前的發展狀況,‘3年內達到大陸市場前3名’,絕對有這樣的機會!”

  有效管理應對風險

  一個企業的運作如履薄冰,每一天都可能遇到不同的問題,要承擔不同的風險,企業要應對危機,就要靠著自己的有效管理來防範風險,應對危機。

  和成有自己應對危機的方法。市場低迷、不景氣時,危機也會是一次機會,一些不規範和競爭力不足的企業就會被淘汰。洗牌之後會讓整個市場更加的專業化、正規化。即使企業也會受到不小的衝擊,但是只要闖過那段艱難的時光,企業將會得到更好更良性的市場。和成人一貫堅持專注自己的專業品質,只有把自己的産品品質和服務做好,才是應對危機的不二法則。有強大競爭能力的企業,總是能從容地面對危機的到來,而競爭能力靠得就是品牌。

  在競爭激烈的浴具市場上,衛浴廠商大概有3000多家,基本上供大過於需。受到金融危機的影響,造成歐美市場疲軟,一些原來從事外銷的企業轉向內銷,導致內銷市場的競爭更加激烈。和成面對的正是一個比原來的競爭形勢更加嚴峻的局面,但是就像和成人所理解的一樣,危機也可以是轉機。正因為大陸市場之大,消費者的需求也是不盡相同的,和成可以在不同的層面去滿足消費者,生産出來的産品就有不同風格和檔次的區別。海外的合作當中,和成也為歐美的客戶做戰略型的代工,是基於未來有更好的發展性,和成清楚知道自己的價值不是OEM,而是ODM(原始設計商,即Original Design Manufacture的縮寫,是一家廠商根據另一家廠商的規格和要求設計和生産産品),甚至目標是OBM(自有品牌生産商,即Own Brand Manufacture的縮寫,指生産商自行創立産品品牌,生産、銷售擁有自主品牌的産品)。在企業的發展上,和成始終堅持走自主品牌的道路,也堅信只有把握住自己的命運,才能贏得市場,抵抗住危機的衝擊。

  在鋪設自有通路上,和成採用區域性管理,最大限度地滿足經銷商的效益,對經銷商進行一些扶持(如設計、標準化、産品的服務——售後服務人員都會送到工廠做訓練等),讓經銷商真正了解和成産品及和成文化。對於集團客戶和開發商客戶,必須有當地的人脈,所以經銷商更大意義上就是和成企業的合作夥伴,是和成在當地的代表。只有好好地培養在各個地區的經銷商,自己的品牌才能滲透到市場的各個方面。

  和成從來沒有放棄過對品牌的追求,面對競爭和危機,把更多的精力投放到産品品質和産品服務上去,這是最富有價值的做法,只有這樣才能抓住市場,企業才能在激烈的競爭中立於不敗之地。品牌就是市場上的試金石,品牌就是信任,和成人總堅信不移。

  擔起責任握住未來

  在未來的發展上,和成更想走出自己的風格,把文化注入自己的産品,提升自己的品牌價值,這就有了當初跟琉璃工房的合作,討論中國風的未來發展。當時市場上很多是歐美設計的産品拿到大陸的市場上銷售,並沒有真正專屬為中國設計的産品。和成一直在探索大陸市場,大陸人們的生活習慣,真正創造出適合中國人的産品。

  在走品牌化的道路上,和成利用多種媒體平臺結合運作,把報紙、雜誌、電視的傳統媒體與網路媒體打包規劃,同一主題做到最好的宣傳效果。此外跟行業的設計師協會保持著密切的聯繫,經常參加他們的沙龍,這為和成産品的更新換代、品質提升,提供了源源不斷的思想源泉。和成也注重設計師的培養,贊助“和成新人杯”,從學校培養傑出的設計師,讓從事設計專業的學生,通過參與比賽,預先體會走上社會後的競爭和工作方式,通過新品發佈、展覽,也為自己的産品提供後勁生命力。

  2005年,美國國防部境外測試部門初次來臺進行境外比較測試(FCT),和成的抗彈陶瓷是臺灣少數認證合格的廠商,相關單位邀請和成參加了美國2008年抗彈陶瓷需求計劃會議。這是和成嘗試新的領域後,得到了國際專業的肯定。從此,和成開始展開新的商業版圖,在擁有臺灣衛浴陶瓷份額6成的形勢下,觸及軍品、復材和智慧住宅等新的領域,為新的未來鋪路。依靠自己從創業開始就孜孜不倦對品質的追求,以及企業雄厚的實力,和成在跨領域發展的過程中,不僅沒有影響到自己作為浴具領域領先者的地位,更為自己找到了未來發展的多重可能性。

  一個企業的發展脫離不了社會,同時也要承擔起社會責任,這是和成一直秉持的理念。“我們不只是講自然,更講求環保。常常很多人講,大陸幫全世界代工,外銷很多東西給別人,可是都把污染留在了大陸土地上。地球暖化,氣候變化,作為一個企業,我覺得有義務,不只是産品要綠色、省水,整個製造過程也應是環保的。”邱士楷説,“和成在綠色環保的概念上,是行業內的領先者,企業若沒有在社會責任上的作為,就沒有公共信任上的基礎。和成珍惜努力得到的一切,將帶著企業這麼多年來的成功經驗,帶領和成走到下一個新的紀元!”

  (選自:《春華秋實——大陸臺資企業品牌實錄》出版時間:2011年11月)

[責任編輯:黃曉迪]

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