捷安特:自行車王國是怎樣打造的

2017年11月06日 14:19:00來源:《臺商》雜誌出版社

  臺灣巨大集團——生産行銷享譽全球的著名自行車品牌“捷安特GIANT”,更將自行車新生活文化引入大陸——于1992年9月選定在江蘇省昆山市設立獨資的捷安特(中國)有限公司,首期工程于1994年4月正式落成啟用。

  捷安特不斷以“全球品牌,當地深根”的行銷策略,貫徹發展國際品牌為總體目標。以堅持創造與生産最佳綜合價值的産品及服務,來滿足全球消費者的需求。

  捷安特以其執著之心,創造出一個新的自行車産銷王國,並引導著自行車新生活文化。

  巨大集團為全球最大自行車組裝廠,年銷600萬輛,在臺灣、大陸市佔率皆為第一。從事自行車産業30餘年的“自行車教父”、捷安特董事長劉金標説,“我有人無,我們就可以創造市場的新需求,這個很抽象。但是我始終認為能夠一手創造市場新需求,一手滿足市場新需求的話,一個企業才會永續經營。在自行車行業研發能力和工藝水準無法構築真正的、持久的競爭門坎,如果No.1不變成onlyone,第一的寶座隨時都可能被別人搶走。業績衝到了世界第一也不夠,因為品牌最終比拼的既不是設計,也不是品質,而是文化。”

  2009年5月9日,劉金標帶著27位臺灣車友和數十位大陸車友,正式從鳥巢出發,歷時20天完成了從北京到上海的“京騎滬動”騎行之旅。憑藉這份激情和熱忱,76歲的“標哥”一路將捷安特推到了自行車行業的龍頭位置,也鑄造了他的自行車王國。

  捷安特這家由代工起家的公司,如何建立起自己龐大的自行車帝國?在位於北京北四環的盤古七星酒店的咖啡廳中,捷安特董事長劉金標與記者分享了他的經營之道。

  創立品牌是永續經營之道

  1972年,在經營過罐頭、麵粉、木材、螺絲釘、運輸等生意之後,劉金標找到了最終成就他的自行車事業。

  “巨大剛成立的時候,做的是自行車零件OEM最粗俗的代工,是以美國市場為主要對象。當時有很多美國的訂單到臺灣尋找代工,臺灣雖然有很多業者在從事這個行業,但是零配件的標準化還沒有形成,産品的品質也是參差不齊。這種情形給了巨大很大的生存空間。”劉金標告訴記者。

  OEM代工為巨大集團創造了利潤,但卻不是一勞永逸的。劉金標説,隨著公司的規模越來越大,代工的訂單越來越多,自己反而提心吊膽起來。“我們深怕有一天客戶生變把訂單抽走了,我們什麼都沒有了;另外一方面OEM沒有自主權,比如價格、規格方面都要聽命于OEM的客戶,再怎麼努力也得不到掌聲。”

  有壓力就會有動力。在意識到代工的風險之後,未雨綢繆的劉金標轉而大力培育1981年創立的自有品牌“捷安特(Giant)”。“我們知道這條路很難走,一旦走出去,不成功就成仁。但是我們還是全力以赴來推動我們自己的品牌。”事實為劉金目標遠見做了最好的詮釋。僅2007年,巨大營業額就超過10億美金,其中70%的收入來自“捷安特”品牌的銷售,30%來自OEM業務。

  現在回想起走代工還是品牌的選擇,劉金標很有感觸,“其實OEM短期內是最容易經營的,而且可以很快賺錢。但是相對的,它有它的宿命,那就是自己的權力被掌握在客戶手上。要是客戶有異心的話,生存空間可能就會有問題。”説出這些話的劉金標,在創業初期有過類似的“切膚之痛”。當時巨大遇到了一個大客戶——來自美國的發展了七八十年的自行車第一品牌Schwinn,巨大通過為其代工獲取利潤。但是正如劉金標所説的,“OEM代工的宿命是進入微利時代,客戶尋找更便宜的供應來源勢所必然,沒有永遠的客戶”,經過8年的“蜜月期”,Schwinn的權重已佔了巨大全部業務的75%,但是由於環境等諸多元素的影響,Schwinn選擇了其他公司進行投資。“所以從長遠來考慮,我們應該自找出路,自創自己的品牌。”

  如今在大陸發展的臺資企業,很多還處在代工的階段,現在又面臨著轉型升級的挑戰。而巨大集團則通過二十多年的努力,穿越了被稱為“無人之境”的公司發展階段,進化成行業領袖。對於側重代工還是品牌,劉金標説,“這主要是看你是追求眼前利益還是追求永續經營。如果要掌握自己將來的命運,必須要有自主性,就是要有自己的品牌。當然,如果選擇了自創品牌,一定會經歷各種磨難。”

  相信HOME MARKET的力量

  品牌運營的種種磨難中,有一種最為基礎——那就是市場的開闢和通路的建立。

  捷安特品牌的通路建立,可以説是從海外開始的。1986年,巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司,開始品牌國際化。為什麼選擇歐洲市場呢?

  “首先,臺灣市場基數很小,而且當時完全沒有自行車騎行的風氣,對臺灣人來説,自行車不過是個代步的工具,在這樣觀念的基礎上,臺灣人都開始選擇摩托車,自行車幾乎沒有市場。而美國的自行車市場相對來説已經發展得很完善。歐洲市場則並沒有飽和,而且歐洲的自行車品牌在對消費者需求認知上墨守成規,市場對自行車野外休閒運動有所需求。”

  正是因為對市場的深入了解和準確判斷,捷安特在歐洲市場迅速做出了一番成就,自設立荷蘭公司後,巨大隨即在德國、英國、法國設立銷售公司,捷安特自行車快速遍佈了歐洲市場。

  “雖然看起來一帆風順,但是在海外擴張的困難我們很清楚。各國的民族性、語言、價值觀都有很大不同,雖然我們也在海外公司聘請了熟知文化背景的當地人參與行銷,共同經營,但是終究還是跌跌撞撞,遇到了很多問題。只是後來經過一系列的變革和調整,我們才創建了適應我們的捷安特方式,海外的行銷據點和網路才得到良性合作。”劉金標告訴記者。在此之後,捷安特又開始了締造其市場地位的“運動行銷”之路。1997年,捷安特贊助了環法自行車比賽的前三甲中的西班牙車隊,捷安特亦成為世界頂尖的自行車品牌。

  雖然海外市場發展得有聲有色,但是劉金標始終沒有忽略臺灣和大陸的市場。1992年,大陸的製造潛力和十幾億人口的消費市場吸引了劉金目標注意,巨大開始在大陸設立公司,1993年又在江蘇昆山建立了獨資的生産基地。再加上其設立在臺灣的總部,捷安特完成了“HOME MARKET”的佈局。

  在“內外兼修”的戰略指導下,捷安特一方面利用大陸勞力及其他資源優勢擴大生産規模,降低生産成本,努力擴大製造能力與生産規模,以將大陸廠逐步發展成為亞洲乃至全球的製造中心,以面向國際市場,出口高附加值的中高端自行車;另一方面,面向大陸市場,在本地化經營之中,注重産品自主研發與設計,提供滿足大陸高端消費者個性化需求的自行車。滿足了大陸高端消費者的個性化需求,既成功切入市場,又快速獲得盈利。

  同時,捷安特積極構建自己的産業鏈。通過十餘年的運作,構建了自己在大陸的産業鏈。在上游的原料生産環節,捷安特周圍集聚著眾多高品質的零部件供應廠商,有些是當初跟隨捷安特來大陸的一些臺資配套企業,這些配套企業的産品或零部件的品質的穩定性和供應的便利與及時性,使捷安特産品的品質獲得了相當的保證;在下游的行銷環節,捷安特建立了遍佈全大陸的銷售網路,掌握了銷售終端,在此基礎上控制了資訊流和現金流,例如,為使存貨及呆賬風險降至最低,公司讓這些銷售點依市場概況保有一定的鋪底額度,並給予適時的緩衝期,凡超過鋪底額度量就必須現金交易。

  不進大賣場

  在行銷上,劉金標開始就走高端路線,不惜工本在全球建立了一萬多個專賣店來建立捷安特的品牌通路。對於銷量極高的大賣場,劉金標堅決放棄。“不進大賣場,一樣能夠做到世界第一。大賣場重視的只有價格,沒有售後服務。”劉金標承認他曾經很猶豫,當看到競爭對手有時候以每天每地幾百輛的速度賣出時,他也動心了。“可是賣了幾個月,我就停了。因為幾個賣場間不斷地壓價,賣出的車不會再進行回籠檢修,也沒有跟進的服務,價格降到你不得不考慮是否要更換品質差一些的、便宜的零配件。現在,絕對不會考慮將捷安特放進大賣場了,會一直持續做自行車的高端品牌。”

  不過劉金標深刻意識到,“雖然佈局已經建構起來,但這只是生産方面的實力而已。我們需要培養消費者的騎乘習慣。”劉金標介紹説,現在的自行車已經不僅僅是停留在原始代步工具的作用上,而是加入了許多高科技的因素,成為戶外休閒運動的熱門選擇。不過在當時,大部分臺灣和大陸的消費者還沒有這種概念,對自行車的理解還停留在代步而已。所以,劉金標在臺灣推動成立了“自行車新文化基金會”,推動大家騎車。除此之外,劉金標還親力親為,2007年劉金標以73歲高齡,寫下“15天騎自行車環島臺灣”的紀錄,完成全長927公里的行程。而這只是為他的騎行推廣事業開了個頭。2009年,劉金標帶著27位兩岸車友完成了從北京到上海的“京騎滬動”騎行之旅,總里程1668公里。

  通過這一系列的活動,臺灣和大陸的騎行風氣漸漸形成,越來越多的人加入了自行車騎行的休閒運動中。”這為我們培養了許多挑剔的客戶,但是這是我希望看見的。他們能提出許多專業的意見,讓我們做得更好。相反,如果沒有這些HOME MARKET的專業消費者,我們對市場的了解就只能來自漂洋過海的海外市場,這對新産品的研發很不利。”

  捷安特一直致力於推動自行車的專業創新,除了傳統的代步自行車之外,在戶外休閒方面,捷安特也不斷出新,為自行車産業平添了更多高科技技術。不僅如此,劉金標還致力於推動零部件供貨商的技術升級——2002年,在巨大的倡導下成立了“A-TEAM”,這個團隊結合了巨大的競爭對手、零配件提供商、配套廠商、自行車業界的其他人士。”其實這是一個互惠互利的過程,零部件商的水準也決定了自行車的整體水準,這樣能夠共同推進自行車行業實現更快的發展!”

  (選自:《春華秋實——大陸臺資企業品牌實錄》出版時間:2011年11月)

[責任編輯:黃曉迪]

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