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兩岸咖啡:分區開拓休閒餐飲市場

2017年11月03日 14:28:00來源:《臺商》雜誌出版社

  以杭州為總部,截至2010年底在大陸約有500多家店面(直營的約120家),2009年公司合併加盟營收約20多億元人民幣。

  2008年高盛與華生資本投資3000萬美元,持股約22%,目前計劃三年內在大陸主機板上市。

  2003年,兩岸咖啡在杭州起家,以“咖啡+西餐”的模式在大陸休閒餐飲市場斬露頭角,並立下雄心壯志,要打造一個具有中國特色的咖啡西餐連鎖品牌。隨著高盛銀行與華生資本的大舉注資,兩岸咖啡開始分區開拓大陸休閒餐飲市場,離上市目標更近了一步。

  由製造業起家到轉入餐飲服務業創立兩岸咖啡西餐廳(以下簡稱兩岸咖啡),臺商楊進發以“咖啡+西餐”的餐品模式,將咖啡與牛排賣到了大陸各地。

  他自豪地説,“在杭州,有很多家兩岸咖啡就開在星巴克隔壁,雖然定價比星巴克高了30%,但咖啡生意一樣不輸給他們。”而牛排,也是大陸同行業中賣得最多的一家。

  自2008年4月獲得投資銀行美國高盛集團及華生資本的3000萬美元投資後,兩岸咖啡立志在10年內開出5000家門店,打造“屬於中國人自己的咖啡西餐連鎖品牌”。

  經營品牌 先做再講

  從開出第一家店到目前,兩岸咖啡在大陸有超過500多家連鎖店,其中直營店數在120家左右。在大陸超過3萬家的餐飲企業中,走商務休閒風格的兩岸咖啡十分引人注目。僅在其總部所在地杭州,現在平均每個月大約有25萬至30萬人次光顧,一年有超過300萬人次的消費,業績好得令人咋舌。

  這樣的成績,在董事長楊進發看來,實屬意料之中。“兩岸咖啡現階段一直在做經營品牌的工作。”他認為,經營品牌與賣品牌完全不同,許多連鎖企業喜歡用大量的加盟來達到快速發展的目標,但忽視了其中的弊端:在長遠看來,這種急速擴張的發展太過急功近利。“所以兩岸咖啡是用經營做品牌,先做了,再講。”

  兩岸咖啡如何經營並保證品牌的生命力?“第一,隨著時代變化,餐品也要創新,符合消費者需求;第二,店面必須維持一定的標準,包括裝修風格、衛生標準;第三,完善中央廚房的配送系統,最大程度保證餐品及口味的穩定性。”

  走進大陸任何一家兩岸咖啡,紅色裝潢風格與點綴其間的小橋流水等佈局完全統一;除在餐品上推陳出新外,連咖啡杯都特別請人繪製中國四大美人杯。此外,為保證餐品的穩定性,及考慮到大陸市場的區域差異性,兩岸咖啡80%的餐品由中央廚房統一配送,餘下20%則依據各地消費者的不同口味加以調整。

  楊進發亦表示,兩岸咖啡並不擔心模倣或惡性競爭。“一個品牌到最後只有一點關鍵,就是讓客人信任。現在的客人都是非常聰明的,只有抓準他們的消費需求,以誠相待,服務到位,才能贏得回頭客。”

  與星巴克競爭?靠中國元素!

  楊進發一向不諱言,兩岸咖啡一直以星巴克為主要競爭目標,要將店舖開到後者的總部西雅圖去,成立兩岸咖啡美國分公司。

  “説實話,星巴克的美式管理已經達到無懈可擊的地步,是兩岸咖啡需要學習的,但如果在大陸市場,本土化會更佔優勢。”他分析説,既然在管理上沒有辦法競爭,就只能在引進國際先進的管理模式時,融入本土文化。

  “中國人以茶文化為主,但從沒有看到有人排隊去買一杯茶來喝,美式快餐文化並不適合中國市場,咖啡應該在很休閒舒適的環境中來喝。如果真的要比個高下,兩岸咖啡就要有一套屬於中國人自己的發展模式。所以在自己的市場上,要用自己的方式來與星巴克這樣的品牌區別競爭。”

  在兩岸咖啡杭州旗艦店,紅燈籠、小橋流水、屏風……中國元素隨處可見。

  “把中國的文化融入西餐行業裏,與星巴克的差別就是兩岸咖啡有自己的中國模式,老外會更喜歡這種地方。同樣的,中國人會去星巴克,老外會來兩岸咖啡。”但他亦指出,兩岸咖啡的最大消費者仍來自於本土市場,因此餐品還是要根據符合中國人的飲食習慣來做。比如老外要吃較生的牛排,但中國人難以接受生食,兩岸咖啡就推出全熟的台塑牛排等餐品,迎合本土市場。在杭州地區,僅一天就可售出高達6萬元人民幣的台塑牛排。目前咖啡豆、牛肉的年使用量,都已經躍居大陸首位,且遙遙領先其他競爭同業。

  “做服務業,老外講究的是團隊管理,我們中國人是講究見面三分情,注重微笑;而在兩岸咖啡,除了喝到咖啡外,還可以飲茶。不管是菜式還是服務,都有中國文化的體現。”

  引進風投 強強聯合

  在楊進發看來,不管是否與星巴克的美式管理競爭,兩岸咖啡作為連鎖企業,標準化管理都至關重要。在兩岸咖啡的連鎖體系中,一般以省會城市直營為主,其他地區則開放加盟,“如果店數在三、五百家之內,家庭式操作與管理還能勉強對付,但要達到像類似肯德基等大規模的連鎖體系,就必須有標準化操作的團隊與大筆資金。”

  2008年4月,世界500強企業之一、全球排名第一的美國投資銀行高盛集團與華生資本在杭州西湖邊上宣佈投資兩岸咖啡,先期大舉挹注3000萬美元的資金,目前高盛與華生的佔股比例則各為22%、7%。強大的資金後盾令兩岸咖啡團隊信心十足,楊進發亦在發佈會上定下目標:在十年內開出5000家門店,並計劃于三年內在大陸主機板上市。

  “從2008年引進風投到現在,已經有三年多的時間,兩岸咖啡原來在地區上的經營就已經深得客人信任,高盛與華生進來後,強勢品牌+強勢品牌,在影響力上1+1不是等於2,而是呈幾何級數的增長。”

  楊進發坦言説,如果只是以兩岸咖啡自有資金來做資訊標準化管理,“我們確實很心疼”,但引入風投後,高盛與華生亦有要求企業資訊化,有了風投的支援,兩岸咖啡在操作上更加自信。他透露説,目前單是在資訊化的投資上,已經花掉將近2000萬元人民幣的費用。“做好標準化,不僅對兩岸咖啡的連鎖體系相當重要,而且能提高客人的信任度。”

  加強兩岸咖啡的資訊化,不少高端人才在其引進風投後慕名而來。“這是品牌與品牌雙贏合作的另一個大收穫。”楊進發還透露説,高盛與華生並非看兩岸咖啡在未來能開出多少家店,吸引他們的是兩岸咖啡做大品牌價值後的零售通路之未來前景。

  四大區域佈局全大陸

  在楊進發團隊的規劃中,兩岸咖啡將大陸分為四大區域,包括以杭州為中心的華東地區、以武漢為中心的華中地區、以北京為中心的華北地區及以重慶為中心的大西部地區。更重要的是,“將在兩年內把杭州總部的中央廚房、培訓學校、咖啡豆工廠及物流配送系統複製到天津、武漢及重慶三座中心城市,之後就近輻射周邊地區,做好餐品、口味、服務、衛生的一致性及標準化。”同時,亦建立起整套IT系統,完善連鎖體系。

  楊進發分析,飲食精緻化需要一個過程,店舖亦需要專心培養,獲得客人的認同才有生意可做。在四大分區中,包括加盟店在內,每家店在每個星期會召開一次周會,各大區在每個月會舉行一次月會,總部及各大區則每月召開兩次“經營會議”,除檢討各項需要改進的工作,也藉此做到統一標準化管理,“就算無法完全達到星巴克等品牌的國際連鎖管理水準,但力求能有七、八成的水準,並且不斷進步。”

  據透露,兩岸咖啡在五年內,會在北京、重慶、武漢地區的門店都要開到100家以上。“在大陸缺乏休閒概念的餐廳,因此這方面還有一定的成長空間。”除了看好大陸的休閒餐飲業未來的發展,楊進發也表示,在大陸扎穩基礎之後,前身源於臺灣的兩岸咖啡,亦會開拓臺灣市場,目前尚在考察階段。

  (選自:《春華秋實——大陸臺資企業品牌實錄》出版時間:2011年11月)

  

[責任編輯:黃曉迪]

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