曼都:先深耕再擴張穩健佈局

2017年11月02日 16:33:00來源:《臺商》雜誌出版社

  出生於臺灣苗栗鄉下的賴孝義,1966年靠七張椅子、八名員工、一把剪刀創立“上海曼都女子美容院”;1978年,成立第二家分店,正式踏入連鎖化經營。其後,曼都建立美發界的第一個企業識別系統(CIS),將企業組織化、品牌化、制度化及多角化經營。曼都也締造了華人美容美發界許多的第一:第一家連鎖,第一家大規模美發集團,第一家擁有國際化CIS企業識別系統的臺灣美容美發業者,第一家擁有最多直營美發連鎖分店,第一家業界金字招牌,第一家榮獲公益企業形象的美容美發業者。至今,曼都已走過40多個年頭,從原本草創時期的“單店”,一直到眾所週知的名牌“連鎖店”,發展至今,曼都集團旗下已擁有8個知名品牌、全球超過550家直營門店,賴志郎認為,曼都要先深耕,再擴張。市場沒有飽和,只有重整。

  曼都于2004年進入大陸後,以“曼都”為主打品牌進入美發市場。當同業都在以大規模與最快速度擴張之時,曼都卻本著”顧客需求為第一優先考慮”的服務宗旨;當同業都以提前儲值來綁住顧客時,曼都卻反其道而行之,推出“免儲值式”的會員折扣卡,以技術和服務的品質來留住顧客,這樣貼近市場方式,贏得了消費者的認同,當客人排隊最多時,店裏簡直像個“大排檔”。

  靠口碑取勝的曼都,做了許多在同業眼裏可能相當“異類”的舉動,但卻得到了顧客的青睞,單店的來客數于穩定中攀升。在臺灣已屹立40餘年的曼都,在總經理賴志郎的帶領下,在大陸市場再度開創出美發盛世,其信心來源是:先深耕,再擴張,只要取得顧客的認可,一切就有機會。

  謹慎展店以顧客需求為中心

  基於大陸與臺灣不同的市場因素,在大陸已經7歲多的曼都是以謹慎展店、技術與服務贏得最受市場與顧客信任的美發連鎖品牌。然而,有不少朋友向賴志郎表示自己的不解:曼都的店開得太慢了,才三十幾家,與同業相差太大。賴志郎自信的微笑回應,“我們不認為這不好,在顧客的眼中,店無論開多少家都只是一家,以他們的立場來看,髮型做得最好、服務品質好,並感受我們店裏的性價比是最高的,那就是我們的價值。”

  因為曼都的行銷策略是以顧客需求為最大的考慮。”重心都放在顧客上,以他們的需求為第一的優先考慮,並不是以企業的發展為唯一考慮。先把顧客界定為第一順位,然後再依照客數規模的增長去擴充店數。”

  在上海浦東知名的聯洋國際小區商圈周邊,曼都經過評估認為在這裡可以開出6家店,“再多的店都需要先開出第一家來做市場的試水”,曼都在這裡的第一家店開出來後,每月客數從1000人逐漸增加到2000、3000人……一次假日裏賴志郎于巡店中發現“人多得大排長龍,這不是曼都的定位,曼都的定位是讓顧客在舒適的環境裏去享受最好的美發服務,而不是像大排檔一樣。”

  他回憶説,“當時有一位顧客找到我,直接批評説我們不該這麼節省,建議多開一家店。”因為顧客有了要求,於是曼都以分流的概念,在距離一百公尺左右的地方立刻開出第二家店,等客數達到一定程度後,再開出第三家……

  為了保障服務的品質,曼都一家店的客數一般每月維持在2000人以下,超過了,才另外再開。“不是説哪個區塊好就多開店,而是以顧客的需要為考慮,他們有需求,我們再去擴張。滿足顧客才是品牌能夠永久經營的道理。若開了許許多多的店,但在服務品質與內部管理上無法做有效的配合,就很容易出現問題。”

  落地生根小商圈策略謀佈局

  不僅開店的速度跟同業有明顯差異,曼都在區域佈局上亦有自己的一套方式。早期曾仿傚臺灣曼都以街麵店為主的拓展策略,經過摸索,“現在也會考慮到當地的消費能力、顧客群聚效應,大部分時候會與群聚高的大商場做有效的結合。”

  在上海本地顧客心目中,能夠進商場的店基本素質不會太差,而且有一定的保障。除了這點之外,曼都亦考慮要跟同業有所區隔,因此選擇以商場店為主。雖然店租與街麵店相比較貴,但由於處在顧客群聚更高、更方便消費的位置,所以在單店的來客量上反而會提升。比如曼都一家在街面的店,固定客數是1000人左右,但後來移址到有軌道交通站點的商場後,客數成長到1500多人,而且還在不斷增加中。

  賴志郎分析,“街麵店如果是在小區附近,人流量出入有限,顧客群數會比較固定;但商場裏顧客流動率高,新客人多,積累的速度就會比較快。”他更有信心的是曼都的服務與技術有保證,“曼都的核心價值是髮型技術能力,還有服務品質,所以顧客容易接受。”

  此外,曼都修正了區域策略,以小商圈為主,採取深耕的方式,落地生根,“先把這個區塊用創業的概念生根成功,穩定後,再規劃下一個階段如何走。”

  以總部上海為例,先做品牌形象,之後以管理便捷及實際效益的角度做考慮,選址上首先以內環以內為考慮,其次是中環,然後是外環。

  他透露説,曼都現階段鎖定長三角地區、海西經濟區為重點發展區域,長三角地區下一步是要進入紹興,之後寧波……從中心向週邊一步一步發展;而海西經濟區在福州已開辦一所培訓學校培養人才,再以已開的六家店為基礎做擴張。

  “綁住”顧客靠的是技術與服務

  在不少美容美發店,顧客剛進門提出需要的服務,髮型師就會推薦以提前儲值的方式辦理一張美發會員卡。這樣的方式往往會成為美發連鎖店的一種融資方式,拿顧客提前儲值的錢可以快速的開出新店,擴大規模。但一旦門店倒閉,顧客的權益難以得到保障,而且會引起不少糾紛,在上海地區曾一度出臺保證金制度來規範這種行為。

  然而,曼都從一開始就走了條不尋常的道路。“我們告訴顧客,不應該在曼都的店裏儲值,而是建議他們用信用卡消費,或者辦理曼都的折扣會員卡。”

  與臺灣曼都只要在店裏消費幾次就直接贈送會員卡不同,曼都的折扣會員卡以年度為時間單位,一次性支付128元人民幣即可以申請一張7折會員卡,並提供一次價值300元人民幣的護髮服務,卡裏沒有錢,也不需要儲值,合計下來,相當於免費獲得會員資格。

  “與我們相比,同業會鼓勵在店裏儲值的這種模式。而真正要‘綁’住顧客的不是錢,應該是技術和服務。”在曼都,甚至發生過顧客把在其他店裏剛儲值的美容卡給家人使用,而自己轉身進入曼都消費的事例。

  因此賴志郎認為,如果跟同業一樣,那將沒有特色,無法跳脫出來。曼都的方式或許可為同業提供一點借鑒:“必須要用服務與技術使顧客願意留下來,而不是把顧客的錢提前放在自己的口袋裏。‘我已經儲了那麼多錢,所以非去不可’跟‘這邊的服務太好了,我非去不可’的心態和效果是完全不一樣的。”

  市場整合引進品牌求突圍

  一開始在大陸開店,沒有找到正確的方式之前,曼都也有覺得效益太差而關掉的先例。但現在開店看重的是客數增長情況,而不是獲利的快慢。

  在紹興的一家店,曼都能在短短一個月內就獲利。但在上海的田林店,就曾深耕了整整1年8個月才開始獲利。“一家店如果客群滿意度很高,又一直在增加,消費金額也有提高,這就是良性的迴圈。即使初期半年、一年內都處於虧損,但只要有成長,待時間一到,絕對沒有問題,所以這也是深耕的重要性。”賴志郎表示。

  他分析説,早期剛進入大陸對美容美發市場的規劃與國際相比落差甚大,人才流動亦很頻繁。但經過這幾年的變化,“發展變得非常快速,對專業的概念也越來越重視,尤其是技術領域的水準已與國際接近。”因此他開始下一步佈局,“曼都要在同業間水準日趨相近的情況下繼續發展,挑戰會越來越大,市場會像臺灣一樣開始深化與細分。”

  “市場沒有飽和,只有重整。”這是臺灣的經驗,曼都也在為未來尋找突圍的途徑。“會做加速的動作,所以要找出另外一種發展模式,甚至引進臺灣曼都的其他品牌來做市場的擴張。現在已經有了‘曼都佳人’,未來還會引進如貝絲等品牌,並將現有的品牌做區隔。”

  但曼都不會做盲目的擴張,自始至終,從臺灣到大陸,曼都成長的根源都是穩健且踏實的經營。

  (選自:《春華秋實——大陸臺資企業品牌實錄》出版時間:2011年11月)

  

[責任編輯:黃曉迪]

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