美利達:“騎行文化”走天下

2017年11月02日 15:32:00來源:《臺商》雜誌出版社

  1990年進入大陸市埸,在深圳設立生産基地以“美利達”為主打品牌,誓做“中國變速自行車的第一名”。美利達自行車(中國)有限公司,由集團總經理曾崧柱(曾鼎煌之子)擔任董事長統籌一切。2008年在山東設廠,目前已于大陸設立15家分公司及700多家自營專賣店,産品行銷2000多個縣市,涵蓋85%的縣級城市。2011年集團規劃在江蘇投資建廠。

  品牌的競爭,很大程度上是品牌的文化競爭和通路競爭。美利達正是透過品牌文化和通路建設,不斷演繹具有自身特點的自行車品牌。

  在大陸,一提到自行車,很多人的腦海裏就會浮現出數個知名品牌,也間或有孰優孰劣的評論和熱議。“同業值得我們學習,但是,我們不可能盲目模倣,每個企業都有自己不同的風格。美利達堅持把自己核心競爭力的産品做好。”美利達自行車(中國)有限公司(以下簡稱“美利達”)總經理曾進成堅定地説道。

  1972年,美利達在臺灣建立自行車産業,開始為美國市場做OEM。臺灣制的自行車因為品質不良在國際市場上頗受屈辱,有感於此,在1986年,以美利達自我品牌“MERIDA”,首次銷售歐洲挪威市場;1990年,美利達相繼又在深圳設廠;2000年設立內銷總部;2007年獲得“深圳知名品牌”;2008年獲得“廣東省名牌”;2009年獲得“出口免驗”﹔2010年獲得海關“AA”企業﹔同年在天津博覽會﹐美利達“時光”車被標示為全球最快自行車。

  2011年美利達新一代超級跑車REACTO、世界錦標賽冠軍車0.9兩個車係分別獲得CHINACYCLE 2011創新産品金獎和銀獎。

  作為自行車業界的一個知名品牌,美利達在打造品牌過程自有其一套運籌帷幄策略,特別是在通路建設和品牌文化上的深耕,為美利達品牌的後續經營奠定了堅實基礎。

  因地制宜邁好投資第一步

  提起臺商品牌,很多消費者都耳熟能詳,但是臺商品牌的戰略實施,卻很少為外人所知——地緣關係與通路策略相結合,是品牌成功的關鍵。邁好第一步,選好起點顯得尤為重要。

  美利達在大陸投資的第一站選擇深圳,並不是偶然。曾進成説,“我們要做到因地制宜的投資。”

  一是這裡有産業優勢。自行車産業在大陸分成三個區塊。華南以深圳、珠三角為代表;華東以上海、昆山、江浙為代表;北方以天津為代表。自行車産量最多的是天津,每一年大概做8000萬輛,但都是低價位的,主要的中高價位産品在華南。華南是臺灣自行車産業最早進來、供應鏈最完整的地區。

  二是這裡有通路優勢。當年,中華牌自行車在深圳發展,雖然最終沒落了,但卻培養了一批好的經銷商。“所以,我們選在這裡設廠,最重要的是考慮到供應鏈的狀況。只有供應鏈跟整個産業群聚效果很好的時候,才能發揮最好的效果。”曾進成説,“所以,最重要的是供應鏈。”2008年,美利達在山東投廠,最主要的考慮也是因為山東靠近天津,天津有比較強的中低價位供應鏈。

  説到山東廠,曾進成表示,北方是自行車銷售的主要市場,建山東廠可以滿足所有銷售體系的要求。“作為一個知名品牌,企業在做品牌推廣時,産品系列一定要完整。”美利達的山東廠前期做中低端産品,隨著市場的發展也能生産中高級自行車;而山東廠的另一個面向主要是東北亞,像日本、韓國,還有俄羅斯的市場,“這些都是我們在山東廠的定位考慮。”曾進成説。

  對一個品牌來説,成功絕不是偶然的,從投資落地的第一步開始,就孕育著這個品牌未來。

  管理是品牌運營的核心

  如果説品牌是一個企業的靈魂,那麼管理就是一個企業內部的功夫,配之自己的行銷手段,才會實現一個企業的發展。管理保證了行銷的堅定有效,行銷讓自己的管理更加具體,這一切反過來是為了建造一個更加有價值的品牌。這一點上,美利達以自己的模式,詮釋著其中的奧妙。

  對於美利達來説,一個相宜的管理模式是至關重要的。每一個市場都是不同的,催生出不同的需求和操作方式,所以有必要去思考在不同市場實行與之相宜的管理和行銷手段。

  曾進成給我們舉了個例子:”比如説德國,我就會跟德國的當地人以合資的方式開銷售公司,銷售我們美利達品牌的産品。我們堅持用當地人來管理,一直採用合資的方式。”美利達的管理方式都是採用“放手”管理。剛開始的時候,可能是美利達自己佔大股,但是,慢慢發展起來後,就讓經銷商自己佔大股。如果經銷商自己要獨立起來,美利達也是允許的,曾進成説,“因為我們是以銷售為主要目標,而不是以去那邊開設公司為主要目標。”曾進成説這樣的管理方式,主要是引導當地的經銷商去發展美利達自己的品牌。所以,到目前為止,美利達在歐洲的幾個國家,也都是以分公司的方式成立,做這個銷售的通路。經過十幾年,現在美利達在歐洲也有將近50萬台的銷售量,而且,這50萬台都是高端産品。區域不同,所需要採用的策略也不同。用大陸的市場來比較歐美,也完全不同。曾進成表示,要因地制宜,品牌的發展要按照不同的地區去設計不同的策略。

  自行車在歐洲和美國的管理方式各不一樣,到了大陸,肯定又自成一套。對於品牌來説,只有這種基於市場嚴謹的態度,才會是可行的;美利達在面對不同市場的時候,沒有統一自己的管理,而是採用不同的方式,這其實在一定的程度上減少了管理成本,減少了問題,提高了企業對各個市場的掌握力度。

  精準定位鎖定“核心”産品

  地緣縱然對品牌成長有很大輔助作用,但是,如果沒有精準的産品定位,仍然無法取勝。美利達給自己的定位則是強調“品質是品牌成功的關鍵,做高品牌、高附加價值的産品”。

  “我們開始創業的時候,就是覺得中國人應該有這個能力做世界上最好的自行車。”曾進成説。早期的臺灣,組車廠有300多家,可是,二三十年後,能叫出名字的,只有幾家。基於這一點,美利達更加堅定了一定要走中高階産品路線的定位。

  “低階的産品,進入的門坎太低,將來必然遭到淘汰。所以,我們一定要做高品牌、高附加價值的産品定位。”

  剛進入內銷市場時,價位的競爭異常激烈。即使這樣,美利達仍始終鎖定在高價位的領域來發展。曾進成表示,美利達還是希望在自己的核心競爭力的部分來鞏固發展,所以,一直沒有往量大、低價位的方向走。

  從臺灣的成功經驗來看,雖然大陸的自行車産業數以千計,但是經過一年一年的成長,民眾收入的增加,消費能力日益提高,“從這一點來看,往低階價位去發展是一條不歸路。”曾進成説。

  近些年,美利達一直把核心競爭力鎖定在“變速自行車”上,為市場提供高品質、高附加值的自行車,現在消費者已認同美利達中高級自行車的品質與地位。

  運動文化建設品牌

  “自行車的定位不僅僅是代步工具,我們希望建立一種自行車的‘騎行文化’,讓它變成當代運動文化中的一個選項,所以,我們都是以運動行銷來帶動品牌的知名度。”曾進成説。

  美利達在國際上一直贊助的車隊,連續好幾年都取得了世界冠軍;2008年北京奧運會,美利達贊助中國國家男子山地車隊。“我們希望借這些行銷方式,使全民重新認識自行車,而不是僅僅停留在代步工具的角色。”曾進成説。美利達提出的“騎行文化”概念,就是讓“騎行文化”引領消費,掀起健身、休閒、運動、環保的生活潮流。

  透過參加各種運動,一方面可直觀行銷,另一方面對宣揚美利達的品牌文化也有幫助。

  美利達還會選擇贊助學生來進行品牌的推廣。在河南,美利達選擇入學考試成績在學校班級的前三名的學生,贈送入門級的自行車,這是挖掘潛在消費者的另外一種行銷方式。曾進成説,“現在就開始塑造,在他們的成長過程中就要去奠定基礎。”

  現在全球暖化的效果一直在持續,提倡“節能減排”成為全球的趨勢,很多國家把自行車跟節油系統作為未來交通的主流,以降低全球汽車的廢氣排放。“所以,我們對自行車未來在大陸的發展是相當有信心的,特別的中高端這一塊。”曾進成的臉上洋溢著自信。

  多元化行銷開拓市場

  眾所週知,這是一個通路決勝負的時代,大陸知名企業家諸如聯想的楊元慶、娃哈哈的宗慶後、TCL的李東生以及國美電器黃光裕等,皆為“通路稱王”概念下的市場英雄人物,也説明瞭在大陸內需市場不斷擴大之際,只有藉通路打品牌,品牌取通路策略下,才是致勝王道。換句話説,對一個成功的品牌來説,如果沒有一個成功的通路支援,也是難以成就為真正品牌的。

  “美利達的通路建設採取多元化策略”。曾進成説。一開始,也是授權經銷商系統,但那個時候,三角債嚴重,美利達為了能避開資金回收難的問題,選擇了自己投資設分公司的直營模式。“我們採取直營方式,可以加大對專賣店的支援力度。”

  專賣店則直接從廠家拿貨,在剛開始創店時,美利達會給予扶助。曾進成説,“如果經銷商做的好,我們會把整個地區都讓他代理。現在我們在東莞有地級次代,在通路的建設上一開始是我們自己在操作,經銷商做大做強後,我們就會放手給他們去做,給他們更大的空間去發揮。”

  2006年開始,美利達開始在廣東設專賣店。現在,廣東專賣店有100家左右。美利達要求每一個店必須建立自行車俱樂部,利用自行車俱樂部的活動來帶動群體消費意識。“像龍華專賣店,每個禮拜會辦騎行活動,很有人氣。在俱樂部組織下,大家一起騎車出行。在親近大自然的同時,也強健了體魄,加深了騎行健身理念。”曾進成説,“通過俱樂部的活動把騎行健身群體慢慢帶大,接受和實踐這個理念的人就會越來越多。這種操作模式就是用專賣店來帶動小群體,以點帶面,逐步擴大和滲透品牌文化和影響力。”

  曾進成表示,目前各分公司的通路逐步轉成類似廣東這樣的專賣系統,改變最基層的銷售單位。“目前河南有70幾家專賣店,廣東專賣店有100家左右,其他省份也已設立500多家專賣店。我們在強化最基礎的銷售單元,加強終端的行銷力度,這是我們未來幾年的主要任務。”

  (選自:《春華秋實——大陸臺資企業品牌實錄》出版時間:2011年11月)

  

[責任編輯:黃曉迪]

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