傳聞華為通報6名中高層泄密被抓？

　　界面林騰

　　1月18日，坊間有傳聞稱，華為消費者終端業務內部通報，六名前中高層領導，帶了內部資料到樂視、酷派，一個月前進看守所，並已于昨日批捕，其中包括華為一些明星産品的設計師。

　　隨後，《第一財經日報》有報道辟謠，該次通報不涉及樂視以及酷派兩家公司，同時不涉及華為的中高層，只是涉及華為工程師和設計師。

　　但酷派CEO劉江峰對界面記者回應，此次事件跟酷派不能説完全沒有關係，因為在這次被抓的人當中有些人後來加入了酷派。

　　劉江峰也對界面記者證實，被抓的人當中，有曾經華為終端的老將，如眾思科技的副總裁吳彬。

　　此外，傳聞被抓到的人還有：張慧敏、李晶晶等18級以上的研發骨幹。

　　2016年8月，劉江峰受樂視賈躍亭邀請，正式加盟酷派。而在此之前，由於華為也有人才開始流向酷派與樂視，因此關於樂視、酷派之間的充滿火藥味的傳聞一直不絕於耳。

　　此前，2016年5月，當時有傳聞稱華為針對樂視“挖角”華為消費者業務的人才問題，專門成立了“打樂辦”，但華為消費者業務CEO余承東對此否認，但他也提到：“的確有個別公司特意猛挖我們消費者業務的人才，甚至也把部分貪污受賄被我們開除屌的人員招聘過去了，作為回應與防禦，也在思考考慮反挖人行動”。

　　在樂視的高管體系中，也有許多人來自華為。比如任宏亮，來自華為歐洲，負責樂視生態在美國的落地；高俊，1995年加入華為，先後擔任過四個省的辦事處代表，在樂視擔任樂視創景的總裁，負責樂視AR、VR等管理工作。

　　酷派在劉江峰加盟之後也加速了從外部招人的步伐。劉江峰曾經對界面記者説，現在酷派12個高管中，有10個是新引進的。除此之外，酷派在原先2000人左右的團隊基礎上新招了1000人。

　　而今年12月19日，劉江峰發了條朋友圈引人深思：“本是同根生，相煎何太急，但願能渡盡劫波兄弟在，相逢一笑恩仇泯”。有相關人士分析，此次通報説的是一個月之前這些人就進了看守所，因此劉江峰這條朋友圈極有可能在映射此事。

　　截至發稿前，華為相關負責人並未此事予以回應。

　　1月17日晚間消息，在上月初的華為監管體系座談會上，任正非發表《內外合規多打糧，保駕護航贏未來》的講話。強調公司不因為腐敗而不發展，也不因為發展而寬容腐敗；監督崗位更多履行個人負責制，要敢於堅持原則，實事求是；監督崗位工作要從成功走向科學化、程式化，改進方法，提高技能；幹部離任要審計，在任也要審計，這是對幹部最大的關懷；內控、監管不是阻止速度，而是讓流程順暢後速度更快。

　　以下為任正非講話全文：

　　內外合規多打糧 保駕護航贏未來

　　——任總在監管體系座談會上的講話

　　華為公司建立起這支監管隊伍不容易。一個組織要有鐵的紀律，沒有鐵的紀律就沒有持續發展的力量。華為最優秀的一點，就是將十七萬員工團結在一起，形成了這種力量。公司發展這麼快，腐敗這麼少，得益於我們在管理和控制領域做出的努力。雖然，在你們眼中仍然能夠看到公司存在這樣或那樣的問題，但相比我們的業務發展，相比我們的組織規模而言，這些問題已經相對較少，而且處於明顯下降的趨勢，這裡面有你們的功勞。

　　我個人建議在內控、內審、稽查、CEC、法務、資訊安全、子公司董事……監督崗位工作的所有員工，只要三年以上的監管崗位工作經歷，就應該給他們每個人發一個獎章，獎牌刻上“英雄萬歲”。不僅是在座各位，前線監管崗位的員工比你們還辛苦，有好事也不能漏掉他們。

　　一、公司不因為腐敗而不發展，也不因為發展而寬容腐敗。

　　公司發展得越快，管理覆蓋就越不足，暫時的漏洞也會越多，因此，我們設置了內部控制的三層防線。

　　第一層防線，業務主管/流程owner，是內控的第一責任人，在流程中建立內控意識和能力，不僅要做到流程的環節遵從，還要做到流程的實質遵從。流程的實質遵從，就是行權品質。落實流程責任制，流程OWNER/業務管理者要真正承擔內控和風險監管的責任，95%的風險要在流程化作業中解決。業務主管必須具備兩個能力，一個能力是創造價值，另一個能力就是做好內控。

　　第二層防線，內控及風險監管的行業部門，針對跨流程、跨領域的高風險事項進行拉通管理，既要負責方法論的建設及推廣，也做好各個層級的賦能。稽查體系聚焦事中，是業務主管的幫手，不要越俎代庖，業務主管仍是管理的責任人，稽查體系是要幫助業務主管成熟地管理好自己的業務，發現問題、推動問題改進、有效閉環問題。稽查和內控的作用是在幫助業務完成流程化作業的過程中實現監管。內控的責任不是在稽查部，也不是在內控部，這點一定要明確。

　　第三層防線，內部審計部是司法部隊，通過獨立評估和事後調查建立冷威懾。審計抓住一個縫子，不依不饒地深查到底，旁邊碰到有大問題也暫時不管，沿著這個小問題把風險查清、查透。一個是縱向的，一個是橫向的，沒有規律，不按大小來排隊，抓住什麼就查什麼，這樣建立冷威懾。冷威懾，就是讓大家都不要做壞事，也不敢做壞事。

　　現在大事大案建立了機制，培養了隊伍，要繼續抓好單據的入口管理，不要淤泥堆積。要建立嚴格而不惡的規則，明確收到供應商、各客戶……單據、投訴的事務性員工，必須當天或者不遲于第二天，將消息貼在公告欄上；一週內必須把單據整理好上傳，並給客戶開具通知，查審計憑此查不作為員工。前五年有意遲滯單據傳遞的，接受過供應商旅遊度假……的事務性員工要反思，不合適的員工要進入末位淘汰資源池，但仍可以在職在崗自省。輕的可以降職降薪，棄除虛擬股ESOP或TUP。大膽把責任心強的員工破格提拔起來。我們在主航道上已經實現了賬實相符的偉大，可以把一些優秀員工破格提拔起來，開進後勤及一些邊緣業務地帶，全面實現賬實相符，切實解決小鬼難纏的問題。數據透明是監管的基礎，也是防腐的基礎。第二，人力資源的正向分配，就是幹好了多分錢。現在公司的利潤很多，都是創造出來的，既然大家能創造出來，為什麼還要去偷雞摸狗呢？沒有必要。所以，一方面，我們用正向分配引導大家不要犯錯；另一方面，用冷威懾來控制公司不要出現大問題。這樣我們一邊前進，一邊就完成了對自己的整改。從混亂走向有序，需要時間，需要過程，所以我們需要這麼一支龐大的監督隊伍，站在我們的旁邊，時刻提醒和警示我們需要努力改進的地方。

　　第三，加強問責制的實行。在過渡時期，通過設置廉潔賬戶給大家一個改過自新的機會。沒有了廉潔賬戶，大家就要更加嚴格的要求自己。關閉廉潔賬戶，並不是反腐減弱了，而是更進一步加強對隊伍的約束。就地司法就是一種形式。通過問責體系的建設，讓大家願意沿著正確的規則做事，願意盡職盡責地做事。

　　二、監督崗位更多履行個人負責制，要敢於堅持原則，實事求是。

　　監督崗位可以實行個人負責制，在事實面前要敢於堅持原則，不要總看AT團隊的臉色。敢於負責、個人表現突出的優秀員工，儘管領導可能不喜歡，也要儘快被升級、被破格、被提拔。我們要加強這個隊伍的組織建設，充實優秀骨幹。人力資源已經在做這個事，你們也可以申訴。我們認為，監督崗位人員的升遷、升降問題，不一定是當地AT説了算，而且應該不是同級AT管，可能由上一級AT或者再上一級的AT管。

　　人力資源要把審計、內控、稽查等作為主要戰略來抓，監管也是産糧食。公司發展得快，可能問題就會多一點，所以要加強監管隊伍建設，將幹得好的人員職級都升快一些，低職級的員工是管不住高職級幹部的。

　　我們一貫主張，同一職級上，監督崗位應比其他崗位高一、兩級的工資，但是不同意給項目獎，以避免發生很多冤假錯案。堅持實事求是，如果調查下來沒有什麼問題，方法很好，管理很好，也該獎勵。

　　三、監督崗位工作要從成功走向科學化、程式化，改進方法，提高技能。

　　去年公司的流水是1萬億美金，今年應該是1.5萬億美金左右的流水，每張單據的流水都可能有貓膩，但沒有想像的多，這主要還是你們的貢獻。當我們的銷售收入達到2000億美金的時候，流水可能達到5、6萬億美金，如果這麼大的流水還沒有出現大問題，從正面來看，內控做出很大貢獻。雖然你們看公司的問題很多，但我們看總狀況應該還是好的，絕對的純潔不存在，我們追求相對的純潔。發展永遠沒有終結，內控永遠不會結束。獎章只是階段性的紀念，不是終結。如果説還有不足的地方，那麼你們首先是要改進方法，進一步提高自身技能，因為目前大家只是抓具體的事，從流動數據上還發現不了問題。你們輔助別人、幫助別人，自己也要成為偉大的人，從成功走向科學化、程式化，才是我們的目標。

　　第一，內控推行SACA這些制度，慢慢讓我們這些“農民”有點國際接軌，但是還要學習。在金融的內控上，我們引進了英國的專家，後來又在美國、日本建立金融風險控制中心，讓我們公司在經濟大波浪中的風險變小。美國總統競選給了我一個很大啟發，“通過一個新法律，必須關掉兩個舊法律”，他抓到了美國政府複雜化的癥結。我們公司也計劃通過《關於“11.30日落法”的暫行規定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程領域，每增加一個流程節點，要減少兩個流程節點；或每增加一個評審點，要減少兩個評審點。這樣用三至五年時間，讓我們內部管理逐步減化。我們不能把管理越搞越複雜，不是增加審批點，就一定會有好的結果。增加審批點，可能會越搞越複雜，最後的結果是漏洞越多，越容易鑽。我們主要是以産糧食為中心，變革成功與否看是不是多産了糧食，稽查成不成功也要看是否多産糧食。

　　第二，發現問題，我們對前因後果都要分析，而且要對行政主管問責，他們要承擔責任。怎麼問責？比如代表處出現生命品質事故，將前因後果全分析清楚以後，他們內部要開會、要反思，而且還要問責，對主管處分。如果我們總心疼有些幹部，那是不行的。有些人犯了錯誤，只要在一定期限內改正不再犯，就可以從檔案中抹掉。處理人是有分寸和水準的，但是該“殺頭”時還得“殺頭”，你可以先把他的“頭”砍了，半年以後再把“頭”給他裝上去嘛。這類事情不能輕描淡寫，否則我們就永遠建立不起一支優秀的作戰隊伍。你們可以構建一些合理的通報制度（比如在心聲社區上通報），但是通報內容一定要準確，一定要真憑實據，而且最好是與本人溝通過。我號召內控、稽查、審計，一定要想辦法昇華理解自己，把自己的行為、動作規範化，我們要堅信能做出一套好的體系來。

　　第三，子公司監督性董事會經過三年運作，已經逐漸走向成熟，所以讓你們先慢慢去實踐，學會轉身。子公司董事會要真正發揮出內外合規監管的責任，對外合規是以産糧食為中心，不能比外部要求還左，保持在一個合理範圍內。子公司董事會為將來合同在代表處審結打下了基礎，我要感謝你們。我們的目的還是要産糧食，産糧食不要擔負了很多外部的風險，這就是政策與策略。

　　小國費用高，要追求費用的真實性，而不完全強調合理性。真實發生的費用和盈利相比。現在的小國網路品質都不太好，為什麼呢？呼喚不了炮火。一個國家那麼少的基站，錢不多，呼喚不到炮火。只要多出錢買炮彈，沒有一個炮彈不願意去的。所以，小囯要以合理的利潤、合理的市場份額為基礎。小國的費用問題關鍵看它是否真實發生，沒有貪污腐敗，就能理解。大國、小國都不能有虛假。

　　四、幹部離任要審計，在任也要審計，這是對幹部最大的關懷。

　　公司培養一個幹部很不容易，常務董事會研究處理幹部，每次給我彙報時，我都很痛心。其實通過努力為公司作出貢獻而獲得的利益更大，華為總體待遇不低，高級幹部的待遇收入更高。為了一點小小利益去做不正確的事，不值得！對幹部的離任和在任審計，其實就是在關懷愛護幹部，讓幹部至少不要把壞事做大了。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革後會更痛苦，國外的牢坐得更不舒服。

　　第一，審計調查問題，首先是無罪論定。必須要有證據，沒有證據不能隨便傷害一個幹部；同時要有科學的方法，實事求是的方法，要尊重人權。幹部要嚴格要求自己，儘量不要出這樣的問題。當出現問題時，我們想同情也沒有用，如果我們都很有情，最後摧毀的只能是好人。現在公司90%以上都是好人，不能讓幾個壞人把公司毀了。如果確有證據，鬥爭有理、有力、有節，要有節制，不是説鬥爭就是無情打擊，那樣不解決問題。

　　第二，評功擺好不是審計人員的責任，這是最高領導層的責任，“功”和“過”是兩回事。

　　審計本著實事求是的原則，把問題調查清楚，處理問題交給HRC的紀律與監察分委會，查處分開。我們要把功和過分開，如果這個人有功，就寬容了他的過，這樣就建立不了鐵的組織紀律。審計人員要有獨立的能力，既要堅持原則，同時又要有方法。希望審計人員像御史學習，一定要敢於鬥爭，還要善於鬥爭。培養一批既能夠堅持原則又善於堅持原則的人，對公司很重要。

　　五、內控、監管不是阻止速度，而是讓流程順暢後速度更快。

　　公司很多人仍不重視內控建設，可能是我們過去人力資源評價體系存在問題，只看拿到多少合同；很多人自己不做壞事，就認為別人也不做壞事。為什麼要搞監管重裝旅呢？就是讓業務主管來訓戰賦能，知道什麼叫監管。我們要努力，不能惰怠，內控、監管不是阻止速度，流程順暢了，速度更快嘛！你們看，高鐵跑得很快，但沒有內控能行嗎？高鐵就是流程內控做得很好，從北京直達深圳的列車，一站都不停，一整夜要經過多少監控點，但並沒有阻撓它的速度。第二，在審結點實行大部門制，一個部門只有一個審結點。這個審結點是有時限的，過了時限就自動通過，出了事追究評審點的責任，這樣我們才能像高鐵一樣運作。

　　2017年我們將會對幾個代表處實行全授權管理試點，實施業務授權試點、內外合規試點、稽查試點、監控試點等等。比如試點合同在代表處審結，現在公司每年有11000多個合同，全球有430萬個站點，每年新增站點或機器擴容是96萬個。現在的模式是每個站點合同資訊全部傳回公司，包括每顆螺絲釘、每根線；然後公司專門有一批人讀這些厚厚的資訊，讀完後就往上傳；然後又要很多人要去讀……，這就是我們管理水準低，浪費了非常多管理精力。所以將來授權前移，同時代表處的稽查、內控監管作用還要加強，走順以後再逐漸減少編制，否則公司不可能迎接2000億美金銷售收入的增長。

　　監督體系本身是公司很重要的支柱之一，沒有這個支柱，華為公司怎麼會有明天？而且明天更複雜、更艱難，在這種情況下做好監管更不容易。你們也要傳幫帶，讓更多新人一代代涌入，公司不能在我們的手裏終結。華為公司最寶貴、最偉大的財富就是我們的管理平臺，如果公司的生命終結，這個平臺也就一文不值了。所以我們一定要維持生存，維持生存的根本就是不能腐敗！

　　再次謝謝大家，提前祝你們新年好，代問你們家人好！