京東內變：未來戰略中心遷移

　　今年是劉強東的思考年。

　　他的確有一段時間沒有“親自”出現在媒體的視野裏了，按照劉強東自己的説法，這個時間會是1～2年——如果放在以前，大家一定會以為，用不了多久他就會按捺不住滿血復活。但在2013年過去的6個月裏，這個人和這家公司似乎真的發生了一些變化。

　　就在上個月，剛剛結束京東10週年大促，6月17、18、19三天的“老劉專場”銷量超過700萬單，3天內銷售額突破50億元。據第三方數據顯示，整個6月京東持續盤踞電商流量高位，高峰期達到所有主流B2C電商流量的55%。相比去年更像是一場“微博公關戰”的8 15，時隔10個月的6 18大促京東釋放出了該有的能量。

　　更重要的在於，這是一次“沒有老劉”的專場。從6月9日開始，劉強東根本沒有在公司出現，據説近半年來，他時常是在美國和歐洲“遊學”狀態，旅行、學習和“見一些人”。

　　這在以前是完全不可以想像的。從2012年8 15時的風口浪尖，到如今的低調動作，沒有人知道，這是不是劉強東給自己設定的“強制隔離”。但可以確認的是，隨著企業在不同階段、不同體量、不同位置的改變，這絕不僅僅是一次來自行銷層面的表層變化。尤其當一些問題被集中暴露，更需要企業和領導者從高速的運轉和慣性中跳脫出來，思考該怎麼做。

　　從一個挑戰者到被挑戰者，劉強東和京東正在面臨什麼樣的轉換？剛剛過去的10個月，這個人和這家公司經歷的這個重要節點，將開啟京東的下一個10年。

　　為什麼要變化

　　一個公司最重要的“十年大促”，沒有了曾經“激進好戰”的老大鎮守，訂單量很大，卻平順度過波瀾不驚——無論對於劉強東還是京東，都是過了一道關。

　　過去的9年，京東平均的增長速度超過200%。很多人對京東的認識在於，用低價格積累份額，用各種新聞行銷品牌，用資本支撐“剩者為王”。可以説是一種必然，在如此高的發展速度下，內部不可避免的會産生一些問題。

　　尤其是面對外部並不成熟的網購環境、面對像阿裏、亞馬遜、蘇寧等等對手週遭林立，京東的前一個10年，劉強東的衝鋒陷陣更多像是一種“企業需要”和“不這樣做不行”。這也是為什麼在快速衝擊規模的過程中，京東逐漸“被認知”為一家行銷導向的電商公司。

　　於是有人認為，如今劉強東的低調隔離，是近一年來他的性格發生了變化。其實劉強東究竟是一個什麼樣的人，從來都是見仁見智。有人説他外圓內方，“交互界面”不錯，也有人説他愛冒險，控制欲強，其實他對外界的聲音根本不在意。

　　不知有一個細節是否能説明點什麼。2013年初，高管團隊做文化梳理的workshop，劉強東全程參與但只被賦予有觀摩權和一票否決權。據很多高管還原當時的場景，現場大家都激烈爭辯，核心價值觀之一究竟定在“激情”還是“效率”上，一直僵持不下，老劉一拍桌子説，“激情的元素絕不能少，京東一路創業沒有激情堅持不下來。”最終將這一票否決權用在了這裡。

　　就像一位常接近劉強東的內部人士所説，一個成年人的性格很難在短期內真的改變，“老劉”還是“那樣”，只是當下的環境告訴他必須做出一些選擇。

　　一個企業在發展不同階段，基因和要求是不一樣的，無論産業環境的牽引，還是自身內生的推動，勢必會面臨著不斷的蛻變，甚至領導層要必須放下一些個性，“被迫”去做一些相對正確的事情。這個過程在很多企業都發生過。

　　今年年初，馬雲用了一種劇烈的方式，又一次將阿裏集團的事業部打散再重構。擺脫單純靠KPI考核的成長方式，而是以“失控”的方式突破舊有格局，並以此讓一家大公司産生新的秩序。

　　差不多的時間，曾在去年8 15和京東分庭抗禮的蘇寧完成了更加徹底的轉型。從公司模式、戰略佈局、組織架構甚至品牌形象都進行了巨幅的重整和升級。原有的矩陣式組織被劃分為事業群，以“本地化”串聯打通線上線下兩層業務。破釜沉舟的決心震動産業。

　　面對這些可能不會有“大問題”但依然主動求變的企業，所有人都在加緊修煉內功，並向更有空間的戰略陣地轉移，産業格局瞬息萬變，曾經“野路子”“比大聲”的行銷式打法已經沒有意義，劉強東該怎麼做？

　　這似乎意味著一家公司進入到了一個巨變的節點。沒有人比劉強東更加明白，下一個10年京東更需要團隊組合拳，而不是任何人的單獨作戰。而在這個過程中首要且必要的一件事就是，“自主隔離，逐步放權”。

　　就像為了進一步優化管理效率和流程，明確各個層級上的管理權責劃分，京東內部最近執行的ABC原則。ABC是指彙報層級，即將整個公司的權力分成：人權、財權、事權，並以ABC的方式逐層彙報審批。一件事情，只需要向上彙報兩級即可完成審批處理。“從前有些事情彙報層級太多，到最後還是匯總到劉總那裏，效率不高。”CHO隆雨説，新制度更加扁平，簡單。

　　其實稍做回看，京東近一年來關於“人”的變化確實不少。剛剛升任CSO趙國慶為副董事長，這是京東史上第一次出現的職位；從優購再次“回歸”的市場副總裁徐雷。還有自去年以來，京東引入了數位外企背景的高管，CHO隆雨曾在UT斯達康；投行背景的蕢鶯春現在負責POP平臺；SONY前高管李曦負責公關等等。

　　在京東，過去的人才管理大多粗放不講究，但這種管理人才方法顯然不適應京東的現狀。而且京東一直以來的夢想都不僅是一個中國企業。劉強東現在的所有動作，都在為走向國際化做足準備。

　　京東“只有”劉強東的局面不是輕易能打破的，“老劉”的所謂的放權是否真的徹底也需要時間驗證。但至少現在看來，劉強東在努力做這件事。京東未來的人才願景，有一個“70%內部提拔”機制。而其他的人才，CHO隆雨表示，她經常收到郵件，劉強東會説：“誰誰誰不錯，你去把他挖進來。”

　　相比很多電商公司，外界比較少了解京東的管理哲學。但是作為一家“有上市預期”的公司，人才未來的留存率也無疑成為京東的下一個考驗。但一個偉大公司的進化過程，一定是以組織協調的方式發展，這點毫無疑問。

表像背後

　　目前時局，外須和戎，內須變法。

　　2013年，在京東的歷史進程裏，是前面10年的最後一年。從一個單純的B2C到如今的體量，迅速的擴張背後，劉強東也在不斷自省。當企業越來越大，發展到一定階段是否一定要改變自己？這種改變要怎麼改變？

　　上半年，京東內部做了兩件事。

　　一是團隊文化的梳理。其實隨著一些新鮮血液的加入，已經讓屬於這家公司的性格和文化産生了變化，團隊也越發向理性遷移。但是環視周圍的網際網路大公司，大多都有自己明確的企業文化。比如騰訊的工程師文化，阿裏的小二文化，但似乎在外界的感觀裏，京東文化並不非常清晰。

　　梳理後，新舊兩版的企業文化並沒有太多“全新”的東西。而是在現有的基礎上更加體系化——一切的核心價值觀是“客戶為先”，通過“誠信，團隊、創新、激情”4個支點來輔佐支撐這個價值觀。

　　二是做了人才的盤點。年初，京東內部引進了一套人才管理體系。就是一套像九宮格一樣的管理方法。某個級別的管理者坐在一起，畫一個坐標，橫軸是能力潛力，縱軸是績效，以此為依據畫出一個九宮格。由左下至右上分別為普通到高潛員工的排序。

　　比如最頂端的“9”代表各方面都最出色的員工，且只能佔該團隊的5%。這個過程大家就會有PK，這一層的管理者也更加全面地認識自己的團隊，區分出專業型人才和管理型人才，做到人才的橫向流動。

　　有了以上兩個基礎，京東調整的步伐和節奏，更像是一種更加文明和穩定的生長方式。“這次梳理，是京東下一個10年奔跑的基礎。”隆雨説，如今京東已經在劉強東之外，有了自己的成長路徑和邏輯。

　　不過在表層變化背後，真正驅動京東變革的，是來自未來戰略中心的遷移。

　　如果説前10年的京東，是沿著“賣貨”的電商基因成長，那麼未來京東需要並駕齊驅的另三駕馬車是“物流平臺、技術平臺和網際網路金融”這是劉強東在2013年公司年華上明確的3個新業務方向。

　　競爭的焦點變化了。

　　和京東在上市節奏上，最重要的參照物阿裏，最近動作戰略感極強，包括天貓菜鳥網路這一大動作的落地，彌補了阿裏一直缺失的“最後一公里”；阿裏金融的餘額寶、信用支付和小貸業務的顛覆力量，震動了傳統的金融行業。

　　其實在美國，很多投資人已經能聽懂京東的模式，也能理解京東和阿裏的差別。對於劉強東來説，目前的京東最好的狀態是在保持高速成長的條件下，“不急於盈利”或“保持微利”，並加強新的業務領域。

　　比如京東的最大強項物流。5月，京東在物流配送上剛剛建立了“新的標準”，推出了可將配送時間延長至22點的“夜間配”和從下單起3小時內送達的“極速達”服務。據了解，京東6個物流中心覆蓋了1188個區縣，上海正在建設的“亞洲一號”一期已經封頂，預計年底投入使用。

　　當然京東也有明顯的軟肋。在技術層面，京東仍然沒有達到數據産品化。甚至可以説，京東數據還處在很原始的階段，底層架構搭建成型，但是對數據的技術應用和理解上還有所欠缺。

　　就像京東的採銷部門，內部常調侃説，京東有3類採銷：一是最好的中關村採銷，這和起家有關；二是來自家樂福沃爾瑪的採銷，這些人擁有賣場思路；但最稀缺的，是網際網路的採銷思路。“有沒有網際網路的百貨思路，是否真正理解産品、用戶、流量三者之間的數據關係，通過中間的邏輯，去驅動採銷和數據分析，才是未來更加重要的。”高級副總裁徐雷説。

　　“剛剛過去的6 18，京東籌備了2個多月。”京東CMO藍燁説，從自營産品提前對産品線，提前備貨，到促銷期間市場投放結構變化方案、提前安排好配送員及大促期間住宿，保證倉儲配送的産能 —— 相比2012年突然而起的8 15，這次的大促是一次系統工程，內部價值鏈條需要充分的溝通。

　　還有更換域名、更換圖標，上線生鮮、商超等全新頻道……以上的每一個動作，都是這家公司的加速快跑。以京東的發展速度，可以預料未來一定會有越來越多的項目需要創新，各項資源也會越來越稀缺。

　　真正考驗這家公司的問題，來自管理層面是否能更加開放，是否能允許更多的試錯。事實上一個企業的開放程度創新程度，尤其需要文化和制度的配套支援。敢不敢投入？有沒有允許失敗、鼓勵創新的價值觀？做十個成一個需要巨大的魄力。

　　今年，京東的目標從成交總額1000億調整到了1100億。無論劉強東這次的改變是否徹底，是否成功，一個企業達到最好狀態的基礎，不僅來自內在的運轉節奏和方向感，更來自一個企業和企業家，在不同時期的“隨機應變”，平衡好什麼才該“拿起”和“放下”，在正確的時間做正確的事情。

[責任編輯： 王君飛]